穷途末路的阿里中台

发表于 10月以前 · 总阅读量：874 次

对于关注K哥公众号多年的朋友来说，“中台”早就是老生常谈的东西了，如果你还不知道它是什么，可以看看之前的中台文章先恶补一下。

关于中台，这些年翻来覆去的有很多故事可讲，但是咱们今天，只说这两个：

第一个故事，是最广为流传的：

关于中台的起源。

2015年，马云带领阿里巴巴集团的高管，去芬兰的赫尔辛基对一家名叫supercell的游戏公司进行商务拜访；这一过程中，马云等人深深折服于这家被称为世界最成功的移动游戏公司的经营和管理方式，他忍不住感慨：“原来Supercell成功的秘密武器就是中台啊！”

很快，这一秘密武器在阿里就开始布局。

承接这一任务的，就是当年刚刚出任阿里集团CEO的逍遥子张勇。

在他的推动下， “大中台、小前台” 概念首次在互联网行业亮相，中台为多元化业务提供统一技术支持，以提高效率、避免重复建设著称。但其实对于阿里巴巴集团来说，该战略更重要的意义在于完成了对阿里组织体系的打通以及数据打通。

第二个故事，是最近刚发生的：

5 月 18 日，阿里巴巴集团发布财报的同时，宣布了新的业务集团董事会成员名单，以及部分业务集团的上市和融资计划，这意味着眼下，阿里成立以来最重大的一次改组——“1+6+N” 组织变革就此完成。

在这一变革下，六大业务集团分别成立董事会，实行董事会领导下的CEO负责制。阿里集团董事会新设资本管理委员会、合规与风险委员会，全面转向控股公司的治理模式。

而这一组织变革也意味着，阿里实行八年的“大中台”战略彻底走向终结。

根据《晚点LatePost》报道，在财报披露前，阿里就已经对中台业务进行了一轮调整：其中“数据中台” 独立，由阿里原CTO吴泽明任CEO；“业务中台”则一个个进行拆分，分别各自并入了相应的业务团队（比如淘宝、天猫等等）。

而操刀进行这一变革的，还是中台组织的最初建设者张勇。可以说，他完整走完了阿里从分到合再到分的循环。

管理阿里这样一个企业文化特点鲜明、业务庞杂的集团注定不会容易，张勇先生参与并见证了全过程，一切变革由他亲手开启，一切事情也由他结束。

01 阿里“拆”中台，背后原因是什么？

1、响应市场需求：当初为了业务而建的中台，之后也是为了业务而拆

其实在业界，“拆”中台早已经不是一天两天的事情了，阿里也是分为两个阶段：第一个阶段其实是“拆分”，也叫做“中台变薄”；

第二个阶段，是伴随着集团组织架构而变迁，将中台真正“打散”、“拆除”。

当初阿里巴巴建设中台的初衷，是因为传统的技术架构跟不上飞速变化的电商业务了，所以为了集团的可持续发展，马云等人开始四处寻求“灵丹妙药”，最终采用了“中台”这种方式。

把数据和业务都打通，用数据驱动业务，业务同时滋养数据，用中台的能力持续为新业务赋能，对于企业侧来说，是快速响应业务需求同时避免重复建设。

对于C端用户侧来说，只要使用阿里系开发的APP，不管是淘宝天猫咸鱼还是高德等等，都可以统一使用相同的账号密码以及支付手段，带来了极大的便利和更好的使用体验。

中台在建立的初期，无疑是取得了极大的成效。

可是随着阿里巴巴集团的业务不断发展壮大，其业务类型也变得越来越复杂。

而中台架构通常比较庞大和复杂，在中台架构下，每个业务模块都需要经过严格的审批和测试才能上线。这种流程虽然可以保证系统的稳定性和安全性，但是难以适应快速变化的市场需求。

对于互联网公司来说，市场的变化是非常快的。阿里巴巴需要在不断变化的市场中保持领先地位，需要不断地进行技术创新和业务模式的探索。这种需求需要一个更加灵活和开放的中台架构，以支持各个业务部门进行快速创新。

所以为了更好地适应新的业务需求和发展趋势，阿里不得不将大中台拆分为多个独立的小型中台，以更好地支持各个业务线的需求。

2、中台所带来的是组合式创新能力，而现在阿里需要的颠覆式创新能力

很早之前我们就说过，移动互联网时代的红利正在褪去，用户增长接近天花板，存量市场已经很难榨取出更多的价值。

存量不变了，但是场景却一直在变化。因此阿里巴巴现在需要的创新能力更加颠覆。这种创新能力需要更加灵活和开放的架构，以支持各个业务部门进行创新。

中台所带来的能力却主要是组合式创新能力，即将现有的业务模块进行组合，以实现新的业务场景。这种创新能力虽然在曾经特定阶段可以带来一定的价值，但是已经难以应对当下及以后长远的发展需求。

加上最近这两年流行疫情、地缘政治、贸易战以及宏观经济周期等诸多要素影响，经济增长停滞、黑天鹅事件频发几乎成为了全世界企业共同面临的挑战。

如今大环境不好，大厂也不得不纷纷开始把目光投向新的战略，寻求新的出路。

很显然，过度的“中央集权”的中台架构，难免带来一荣俱荣、一损俱损的问题。

现在企业需要的是通过拆分子业务，调动更多能动性，为组织注入活力。

所以为了应对这一挑战，阿里巴巴要想在不断变化的市场中保持领先地位，需要不断地进行技术创新和业务模式的探索，所以就进行了“1+6+N”的变阵：各个子公司实行各自的福利、预算、员工管理机制等。

自力更生下，不同行业领域的子公司必然会朝着不同方向走。

这样的变化之下，原来的大中台自然不再适配。

02 阿里“遗弃”了中台，其他大厂跟不跟？

2015年底，张勇提出了“大中台，小前台”的组织战略。在那以后，中国的互联网大厂之间刮起了一股“中台”的劲风。字节、京东、百度、美团 …… 一时间，从大厂到小微企业，似乎都在为中台这个对于绝大多数人来说一知半解的概念而奔波。事到如今，我们再一起来看看，现如今其他各大厂的中台情况：

字节：大平台小前台，中台模式下狂飙成为“APP超级工厂”

张一鸣在创建字节伊始，就已将中台架构融入自建体系，彼时字节被称作“APP工厂” 。当市场上从立项到推出一个APP需要6个月时，字节只需要2个礼拜，底气之一恐怕就是极富效率的中台组织。

在中台的支撑之下，从2020到2022年，字节一共推出了近20款产品。不同业务线之间“平行且相交” ，在一条条战线上平铺直叙的一路推进，中台俨然扮演了一个超级引擎的角色。

百度：全都是中台，各行各业都有一个中台

百度貌似是最中意也最常用中台这个概念的互联网公司，从最初的知识中台、评论中台、搜索中台，再到后来智能制造领域的AI中台、智能交通领域的时空数智中台……百度简直快成为“中台工厂”了。

腾讯：没有中台

在中台领域，鹅厂算是走出了独立行情。

尽管收购了有着中台起源之称的super cell游戏公司，但腾讯主要是为了获取其游戏业务。

就连在2019年的时候，笔者亲眼看着腾讯一行人被叫到了国家政府办公厅里交流中台，但那时候的我经历了前后几轮调研不再是韭菜，也确实发现腾讯他们是用PPT建设的中台……

所以说，鹅厂对于中台似乎不怎么感冒。

而至于中台概念的发起者阿里巴巴，曾经是企业级的中台战略，到现在已经亲手拆了中台，那么其他大厂到底跟还是不跟呢？

03 关于中台，说说来自圈内人的真实看法

从中台概念提出到最近几年，中台这个词几乎是贯穿了企业数字化转型的全过程。

2019年，又被誉为中台元年，那时候中台在B端的火爆程度，堪比今天的chatGPT.那时候不管是互联网公司的管理者、架构师、开发人员乃至于产品经理，但凡沾点边的，几乎都在谈论中台。仿佛你不知道中台，就跟白干了这么多年技术一样。

更离谱的是，电子政务咨询领域，几乎政府的每一个信息系统项目，都指明要求要建设“中台”，为此请了十几家中台相关的厂商，什么BAT一家不落都到政府办公厅去喝茶交流中台技术。

几轮交流下来就发现，开始察觉出中台其实也就那点东西，似乎也并没有那么神，但是这对于那些不懂技术但又习惯性技术崇拜而且想通过中台能给自己带来业绩的人（特别是高层领导）来说，真真切切是戳中了他们的痛点，于是乎，就有无数的中台服务商如雨后春笋一般冒了出来……

2021年的时候，转行进入了互联网公司，虽然并不是在研发部门，但是仍然经常会听到也用到中台这个词，这时候也就发现，原来“中台”的概念，跟其他互联网黑话一样，早已经植入到了公司的血液里面，就连我认识的一个商务接待的小组，都能把自己的接待流程和话术整合形成“接待中台”。

不得不感慨，关于中台，确实是个筐，啥都能往里装。

索性不如成立一门新的学科，"中台学"——多个问题，一个解决方式，一步到位，不看疗效看过程。

世上本没有中台，走得人多了，也便成了中台。

可是中台不仅仅是技术架构的变革，而是一套“战略、组织、方法论、技术架构”多者协同的结果。

我们回过头来不难发现，像阿里、腾讯、京东这些大公司，他们本身已经是运营比较成熟的大公司了，并且业务的协同效应很强：比如阿里、京东是电商，滴滴在出行领域是专长，而头条关注用户增长。这些公司在C端的数据积累、资金预算和技术研发上都有优势，业务延展的空间还没有完全饱和时，部门之间若能打通协同，肯定是有助于增强市场竞争力的。

所以对他们来说，某些场景下，中台的价值余温也还尚在。

特别中台的核心优势是“资源共享，降低成本”，这一点倒是跟今天互联网企业疯狂“降本增效”的愿景不谋而合了。

所以总而言之，言而总之，不管建中台或者拆中台，都不算过时。

中台只是应用是工具，重要的是你的操作系统跟这种工具到底适不适配。