任正非在华为历年讲话

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不要叶公好龙

——任正非在管理改革工作动员大会上的讲话摘要

【1996年,是华为不平静的一年,推出TELLIN智能网;开始组织起草《华为基本法》;进行业务的流程重整;市场部集体辞职;国际市场试水,C&C08首次在香港和记电讯商用。这一年实现销售收入26亿。在管理上,1996年,华为形成产品战略研究规划办公室、中央研究部和中试部三大系统,产品战略研究规划办公室目标是回答“做什么产品”,以避免做错产品;中研部,主要组织产品的会战,一旦认定产品潜力,就全力以赴的攻坚,目标是“做出产品”;中试部成为华为研发体系的重要一环,其使命是加快产品研发成果的成熟化,目标是“做好产 品”。】

进行以业务流程重整为主的管理改革,具体说,我们要抓三个方面工作:

第一:起草“基本法”

基本法是公司管理的宏观构架。围绕公司总的奋斗目标,应该有一个什么样的宏观构架对公司进行宏观管理很重要。如果没有宏观管理,我们就会迷失方向,管理就会走向务虚,结果就是增加内部消耗,增加工作成本。

第二:业务流程重整

我们要有一个宏观控制,同时也要有微观调节。业务流程重整就是要把基本法所规范的内容用一个个程序、一个个命令体现在工作流程中。业务流程重整日前包括MRPII、ISO9000。MRPII是把我们所规定的行为准则全部用计算机程序定义下来,规范行为,减低工作强度;ISO9000也是将业务流程及操作文件化,一切按文件行事,规范我们的行为。

第三:行政管理规范化建设

人民大学正在与我们合作,研究劳动人事管理,市场部首先开始这项工作。现在,与人大的合作可扩展到整个公司。

第三件事是相辅相承的,基本法和业务流程重整是建立公司整个管理的目标、流程、控制和操作方法。下一步在行政管理规范化上,要用新的劳动制度的描述激活整个公司。

以上,我讲了业务流程重整三大模块间的关系及意义。

为什么要进行业务流程重整?

一、这是生产发展的需要

虽然今天我们的生产形势不错,但明天不一定很好。竞争愈来愈激烈,愈来愈残酷,我们面临的竞争对手是世界著名公司,他们已经提出口号:“在中国市场上谁亏得起,谁就是最大胜家!”

我们没有这个经济实力。我们还有95%的人没有房子,没有更多的资金“赌博”,我们唯有一句话:“提高工作效率,降低工作成本”。

业务流程重整就是以具体的操作方法来完成这一任务。

我们的员工文化层次很高,很聪明,但如果不规范管理,那么,主意越多,人心越乱,管理就越没有希望。中研部有人给我写了个条:中研部必须要有很多活思想,规范化管理使我们效率降低,新突破降低。反对规范化管理。我就给他批了条:如果中研部的工具库、数据库,甚至每个功能模块,每段程序都不规范的,拿什么去拼出一个具有创造性思维的产品呢?不规范管理将导致公司越大,效益越低,矛盾越多,越没有竞争潜力,最后就破产了。不是有许多企业盲目扩大,结果破产吗?我们极力要求一律要按文件办事,按程序办事,有不同意见,可以民主化提出,但个人擅自修改不行。

也许一些新上来的干部有很多新思想,一上来就想把负责的工作流程更改一下。可以议论,但不准随意修改,只是星期天找几个人开个论证会,大家认为新提议的程序比老的管理程序更有效,就将它以规范化的文件建议写出来,经过多次论证,多次审批,才准更改流程与操作。即使你的文化层次比前一位干部高很多,在你的思想未得到认可之前,也不能急于改掉现有程序,以免造成人力资源上的浪费。

我们公司的现有程序中,微循环还存在许多重复劳动,宏观程序没有投入更多的力量,导致每个部门内部小循环都搞得不错,但到整个公司的大循环中就不协调。这个不协调大大增加了管理的难度和跨度。

我们曾看到有些外国公司,一个月时间,就有三分之一的新面孔出现,人才流动很大,但产品质量确保。因为他们的工作计划和流程都是高水平、规范化的。一个新任职人员,只要你能看明白程序,经过一个星期的培训就可以上岗,接替前任工作,如果操作过程中还有不熟练的地方,前后程序一拉,就把你带过去了,你就明白了。

我们公司人才已经有些沉淀。当然,我们不说非要人才外流,但要提倡内部流动,我们有个指标,达不到流动标准的经理,就是僵化的经理。现在工作流程不畅,每个人在工作中都必须从头了解到尾,浪费了巨大的时间和精力,效益很低,甚至低于国内同类厂家。因此,我们将在六月份表彰业务流程重整工作中的优秀员工,推进这次改革。全体员工,尤其是干部要给予支持,因为这是我们生存的唯一途径。

大家知道,外国公司经理的管理压力没有华为公司大,因为外国这块土壤近百年来产生了非常优良的管理环境。有人也许会说,我们不进入国际竞争,将来也能管好这个企业。我认为科学是没有国界的,资本主义国家几十年的管理经验、管理方法值得我们借鉴。前几年我们虽然进行了所谓计算机管理,但实质上只是一些基础数据的存储和部分事务的计算机处理,并未进入真正的管理。

我们现在花大量资金购买经过国外几千家、上万家大公司验证过的软件,其可靠性、可验证性和弹性都非常大,但还必须通过人的思维界定管理方法,并操作和执行,否则,这次业务流程重整是要失败的。购买先进设备、软件在中国绝对不是华为公司一家,很多家比华为公司投资大,买的系统全,但为什么他们不能实现计算机管理?就是人力作用。

二、业务流程重整是我们发展的必须

我们公司经历了八年的艰苦奋战,1997年将是公司走向飞跃的一年。我们原计划将1997年的发展速度调整到50%,但从目前形势发展看,1997年整体发展过程中会产生一系列飞跃,我们的国内外市场要超大规模扩张。而对大好时机,首先要求我们内部是一个非常稳定、有序的整体,各个方面都要适应它,就是说,内部管理的高水平是97年大发展的起点。

公司近几年在发展上是十分保守的,这与我们指导思想有很大关系,怕出乱子,破坏了发展前景,所以有许多发展机会都控制而不发。

我们的软件销售最重要是拷贝,拷贝越多,成本就越低,产品的竞争实力越厉害。我们将在海外建立工厂,到那时,我们根本不需要对海外工厂设计管理方法,只要将理顺的程序、规章制度移植过去,他们的管理就跟我们一模一样,我们就实现了从拷贝产品、拷贝软件过渡到拷贝工厂,从技术输出走向资本输出。因此,我们要通过这次业务流程重整,将一大批优秀的管理干部从日常烦恼中解脱出来,走向真正的科学管理。最近以来从中央到地方的政策都有利于国内产业,有利于民族工业,在这个政策的干预下,我们会有更好的成绩。“七五”规划中,国家电子工业的突破是以彩电工业的突破为纽带,是生产规模、生产工艺、产品质量的突破;“八五”计划电子工业的突破是以程控交换机为主,这是知识产权的突破,比上一代突破有质的飞跃。中央给我国电子工业很大信心,对程控交换机的发展国家可能会拿出产业政策,一旦实行产业政策,国家会对国内企业有相当好的保护措施,这样就有利于我们竞争,市场可能有较大发展。

国家整个宏观政策的改变,我们本身产品质量的提高,技术科研水平差距的拉开,使我们97年有一个飞跃的市场,当这个飞跃的市场到来时,我们不能“叶公好龙”,因此一定要进行业务流程重整,而且要尽快取得阶段性成果。大家要支持、配合。我们将在海外建立工厂、办事处,需要大量的干部负责这里的计划和管理。国外引时我们技术,同时也引进我们的管理。因此,管理改革是一个必然,是我们管理走向现代化以及国际接轨必须要做的一件事。

三、极大地解放生产力

公司目前人均产值70万元左右,这大约只够资本主义国家同类工厂发工资,说明我们的规模和水平还很低。

管理干部应该做一些非常重要的但不很紧急的事,为明天做好疏导,但因流程不畅使我们的许多干部还整天忙于琐碎的事。

比如办事处,如果每个秘书每个打五个电话,贴五个信封,一天就与客户联系了十次,一年就是三千四百多次。每个销售经理进行广泛联系,我们客户联系量就大大增加了,那么一个办事处一年会与客户联络3-4万次,有了沟通与了解,销售就不是好做多了吗?这一点市场部已经在做,而且效果显著。但我们还没有达到高标准,否则,市场占有率还会增加许多。因此,在进行业务流程重整过程中,要更好地改革,解放生产力,使生产管理,机关管理及其他部门在业务流程重整中得到提高。

为什么公司目前如此困难?就是因为我们的产品与别人的产品只能在微观上做比较,只多多少少比别人强一点,这样就很难销售。假如我们的产品远远超过别人,那么我们的市场就不会那么苦,产品就会卖得很快。我们几百人搞科研与别人几万人搞科研、每年科研经费几十亿美元相比,差距拉大,市场就永远陷入泥潭。市场占有率低,拷贝少,成本就高。因此,解放生产力不仅是提高机关工作效率、压缩机关干部、压缩非生产人员,中研部的科研管理也应用新的管理方法。不要认为中研部都是一批天才,他们同样需要现代化的规范管理,当然,管理方法要因时、因地、因部门而异。我们要将MRPII的普遍真理和华为公司的具体实际规范化,这才是我们从一个小公司走向一个大公司最基础的一件事。

市场部曾有人反映,外面客户的工作都好做,最难做的是公司内部的工作,这倒不是说这个部门故意卡前方的同志,而是我们互相之间业务流程的理解和衔接不谐调,出现了不是有意识但确是客观存在的障碍,这次管理改革就是要解决这一障碍。市场部合同评审工作经过流程重整,效率大大提高,速度提高了50%。外国人为什么有那么多时间去渡假、娱乐,软件还卖得历害,而我们却这么困难?不是人的素质太低,是管理水平太低。

从以上三个方面的意义来讲,管理改革工作是必须的,希望全体干部都要支持。

今天来参加会的,除了副科级以上的干部外,基层许多热心管理的同志也主动来了,这是我们所希望的,基层同志对现在在岗位上的干部也是一个挑战。

这次业务流程重整同时还会碰到工资改革、管理干部调整。

干部改革是业务流程改革顺利进行的重要保障。如果将不称职的干部继续留在重要岗位,这次改革就可能失败。我们的干部不能光考虑个人得失、本部门利益,市场部干部的集体辞职为我们做了榜样带了头,这次业务流程重整也要根据需要,坚定不移地进行调整。

但是,我们就等待着调整吗?不断学习,不断提高的人,才不会被淘汰。我每到一个办事处,就让他们都排着队,把自己床头的书拿出来给我看,看你们都看什么书。在座的各位也应该在自己在床头多增加管理方面的书。

不过,万一被淘汰,也不要抵触,因为这是为了事业的发展,大家要经得住考验,整个公司经住了这场考验,我们就会突飞猛进地发展。或许有人会问:被换下来的干部,还有没有机会换上去?我认为,我们公司从来就是能上能下,职位调整的比比皆是,受处分的高层领导不止一个,不见得他们一定要跨掉,因此,不要做这次改革的绊脚石,要成为动力,努力积极支持管理改革工作,认真研究,让你的微程序与我们的大程序更加吻合。

同时,我们也在搞工资改革,它不可能是完全正确、非常公平的,用唯物主义的观点看,不公平是绝对的、公平是暂时的,经过集体评议的结果,个人有什么不满请先包涵着。我们确实不能明察秋毫,但改革一定要往前走。如果刻意追求百分之百的公平,最后将导致对99%的人都不公平,希望奋发努力,用聪明才智改变这暂时的不公平,切勿自暴自弃。我们的管理干部都是在不断摸索中成长起来的,在现代企业管理上缺乏经验,要给我们一个摸着石头过河的条件,使我们走向规范化。

我们这一次进行的一系列改革,如体制改革、工资改革、组织结构改革速度还要加快,希望广大员工积极配合,可以提合理化建议,但不要提反对意见,让这次改革顺利完成,以便为公司带来飞跃。这样,公司下一步的改革才会更开放,才会从一个范围的研究扩大到更多人来参加研究,改革也更科学。

在这次改革的大好形势面前,我们有两个不要“叶公好龙”;一是在大好形势面前不要“叶公好龙”;二是在个人发展和改革面前不要“叶公好龙”。否则,我们将永远处在小公司的管理上。这次改革对公司很重要,是本世纪公司起飞的基础,在座的各位要努力提高自己,争取将来能挑起更重的担子。公司还缺乏管理干部,你们还缺乏锻炼,特别是现在市场发展很快,缺少大量的人才上前线。大家知道,读书容易,“读人”难,尤其是从事市场、对外发展、管理等工作的干部更要“读人”。

今年年底,公司将发展到2800人,其中一半以上都受过很高文化训练,90%以上是本科毕业,这样的人才很难得,我们要有很好的企业文化把大家团结起来,充分发挥其聪明才智,明年的产值就有可能突破50-60亿。我们有这么大的事业基础,有这么大的人才训练基地,许多干部才三十出头一点,正好是大干几年,赶超发达国家的好时机。