任正非在华为历年讲话

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在重装旅集训营座谈会上的讲话

2013年7月23日

【导 读】战略预备队是华为的“能力交付平台”,华为大学是“教学交付平台”,HR是“任职交付平台”。

重装旅是公司的战略总预备队,担负着传递技术、管理和输送人才的任务。在公司是两个BG共建一个重装旅;各地区根据合适的情况,建立不同的重装旅。“胜则举杯相庆,败则拼死相救”,应该是重装旅重要的口号。在当前以利润为中心的管理下,各区域、各代表处站在自己的利益下,疏远了“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的文化。重装旅要担负起这个文化的传承来。

一、不仅要有抢项目的重装旅,更要建设好交付、服务和优质财务管理的重装旅。

随着公司越来越走向高端,重装旅不光是抢合同。要完成端到端交付,以及长期服务队伍的培养。高端设备的交付、服务、财务管理都要提到战略高度来培养人才,目前我们在交付和服务方面还比较薄弱,停留在技术,没进入到商业层面。这次IP重装旅集训营只有五个人来自交付和服务,人数比例太少,也没有来自财务的人员。你们要把管理方法传帮带,赢利都不会,你传什么经?一出问题,全球要同时抢修,现在是否已建立起抢险救灾的队伍,交付和服务人员够不够?交付、服务以及重要问题的抢险救灾都应纳入系列化建设来,人力资源预算也不要僵化。还是强调要有实践经验的人到交付领域,若是新员工,他有很好的理论,但最大缺点是完全不知道执行合同的交付场景。

重装旅、重大项目部、项目管理资源池,是公司的三大战略预备队,要重视后备队伍建设,做好继任计划,源源不断的输送人才出去。重装旅实际也是一个培训中心,不仅是传递技术、产品的过程,也是传递管理和方法的过程。把我们培养的优秀干部下放到基层去领导作战队伍,让基层优秀分子流进来,包括交付、服务、财务等进入管理,在各个环节都循环滚动。在重大项目执行之初、之中、之后,还需要临时巡视员、观察员来参与。希望各地区部的系统或项目主管,通过观战,把项目方法带回去,也希望越来越多新人能加入到战斗中。什么叫新人?某个地区部主管来这里参加几个月的项目,就是自己在实践,我们通过这个方法建立全方位人才结构。但各部门也不能教条主义执行轮岗,首先要自愿,不要强迫不想当将军的人岗位流动。我们为了培养航空母舰舰长,需要大家有丰富知识,但有些人不愿意做舰长,不想当将军也是好兵,那就做好本职工作,当好职员,职员岗位不需要轮换,应该是干一行、爱一行、专一行,挣的钱跟自己比也是满意的。也希望通过你们要关怀员工,如果员工身体不好就让他少干活、多休息,还要把他从心里讲通,少干点就少拿点,为什么非要把所有人往将军的路上赶呢?

重装旅要多总结案例,作为内部培训教材,指导后人快速成长。现在是信息社会,知识很重要,更主要还是视野。其实我自始至终认同美国兵比我们厉害,所以要把经验写出来,年轻人看了案例,上战场再对比一次,就升华了。电视连续剧《大工匠》里面的老师傅被称为八级工,拿锤子“铛”敲一锤是经验,但敲一百锤没有上升到理论高度,还是经验。我们有理论的人,敲一两次马上就明白怎么回事,这就是区别。现在你们要善于把经验写成案例,否则做完了沾沾自喜,经验还只留在你一个脑子里,没有传承。每个离队的人都应有一篇心得,传承给后人。我们管理走过愚昧无知的道路,通过反复讲道理、反复向西方学习,终于会管理了。但现在没人去讲道理,只会敲键盘,将军成长的难度就更大了,所以要善于总结案例。树碑立传,项目总结要有个人著作权、落款权,计入光荣史,也是一种激励和荣誉。

写案例是组织行为,将军都是自己悟出来的。你们说将来要培养出一流专家,毛泽东、邓小平是谁培养的?没人培养,是他们自己悟出来的。所以你们在贯彻指引项目中,其实可以去深入了解、调查,然后再逐渐整理成表格化。总结就把思维之绳打成一个结,结越打越多就成了一个网,网越大就能网住大鱼。怎么织这个网呢?要靠自己去悟,没有老师能教你。

二、企业网要聚焦在两三个关键行业,首先保证高质量,建立起品牌。

企业网比电信运营商工作难度高,关键是先要把自己做强,保证高质量。我们做电信行业已经二十几年,今年运营商BG能取得这么大成绩,跟我们多少年来的表现有很大关系,外界已认可信任我们,但目前企业网还建立不起这样的品牌。品牌的核心就是诚信,脚踏实地做好每一个点,然后口口相传把品牌建立。真正的品牌是通过员工的行为来实现的,所以企业网要走过一个艰难困苦、张扬自己的年代,努力去让自己变得可信任。目前我们只是打了一两个胜仗,还有好多新土地要去开发;我们的设备未经过长时间考验,在全世界布了非常多的点,其实是把绞索套在自己脖子上,若某天瘫上两台设备,在全世界臭了,可能就卖不出了。我们的设备要向日本、德国家用电器学习,做到硬件不怎么维修,降低维护成本,那就是很大成功,但现在还做不到。公司考虑在日本和德国建立测试能力中心,让世界上最挑剔的人测试最好的设备,提供世界顶尖的服务。

企业网不可能在很多行业上都成功,要聚焦在两三个能弄明白的关键行业,容易树立品牌和价值。比如对于金融行业,可能是先突破传输以及盒子类产品,而不是解决方案,因为怎样都赶不上IBM对银行业的理解。如果想有所突破,从研发到交付团队都要好好研究一下,能否做IBM以及这样的大金融集成商的配角,如何去做?IBM在金融、保险、旅游方面把世界都占光了,若我们真能做IBM、大金融集成商的配角,将盒子卖出去,那全世界市场将有多大,而且与IBM又不产生冲突。我们目的是要赚到钱,华为公司不可能在每个山头都红旗飘扬。

我在片联大会上就讲到,公司战略要聚焦到大数据流量的主航道。第一,高端产品(包括数通)要敢于抢占战略高地,从上向下辐射,高端产品不要卖得那么便宜。以前我们是农民,从下向上打,员工加班加点、艰苦奋斗,用低价格破坏了世界电信市场秩序,伤害了竞争对手。成功了我们想赚钱也是不可能的了,所以要改变现状。第二,中低端产品一定要保证高质量、低成本,要把山口山腰围起来形成规模市场,而且质量要做到终身不维修。我们现在还不清楚社会需求流量会有什么变化,未来管道整体结构设想也还没有清晰化,只是认为现有管道可能会越来越挤,未来还会变得很粗很大,所以华为还是坚持做优秀的管道设备供应商。如果十年后大家还想做一点事,那跟我去种地,种地风险最小,搞一大块地种上树,每年看到利息在涨。否则做别的事风险越来越大,越来越不是小公司能成功的,这个世界开始在走向垄断。谷歌这些大公司也在走大流量,但他们走的是搜索引擎,我们走的是建立管道。我们在主航道上要放开员工主观能动性和创造性,要敢于在主航道上创新。

高端研发不能急功近利,要扎扎实实的。若做出来的产品架构不是很合理,还要推倒重来,花费时间更长。公司为什么要减研发费用?因为看到研发太铺张浪费,以前公司不管盈亏好坏,都要保证12%费用给研发,拿着钱就乱设项目。去年公司开始改变,主张纵向发展,不符合主航道、不能持续投资的项目,坚决不投资。过去不仅前面投资浪费了,还要损失几十亿去一个个关闭。你们希望增加研发预算,可以写报告说明理由,说服财委会给你放开费用。

三、公司正在准备改革,将思想要变成行动,需要大家一起来推动。

我们不知道未来什么样,但只是告诉你,公司正在准备改革。胡厚崑在干部大会讲话“我们未来的战争是班长的战争”[1],就是信息化作战,作战单元在前端,保证灵活机动的战略战术。

将来我们要把指挥炮火的权力下放到最基层,作战单元是项目。我们正在大规模建立子公司董事会,通过很多老资格员工组成董事会,对项目实施一些监管。

要重新定位作战团队,提高面对客户的职位和职级。企业网客户线人员级别低,客户官都很大,中国银行行长不一定比运营商老总官小。按今天华为金字塔型人才结构,到客户界面肯定是幼儿园级别。客户绝不是只懂技术,应该是政治、经济、文化什么都懂,这些人员去和银行老板交流,一定是不对称的。思科早年建立起来的队伍很优秀,使用美国方法,能和客户之间良好沟通。我们一批中国农民,还把与客户沟通的人员级别定为葛二蛋这样的民兵水平,客户怎么能接受?所以我们要改革,全方位解决问题。根据客户对象组成面向客户端的铁三角,包含哪些角色,每个角色应定多少级,最后定到机关,那么前端的人不一定是塔底。如此调整,不仅企业网,包括运营商也好做多了。

我们也会改革人力资源机制,要让作战平台升级速度快于二线平台。首先,我们推动全球化薪酬结构。第二,我们也要改变激励机制,叫“获取分享制”,获得成绩就应得到奖励,几年后能够真正生根开花。第三,现在已公开了岗位职级,大家都可以发言讨论哪些地方还不合理,我们去合理化调整;接着将公布个人职级、绩效考核,公开对你的绩效评价,不公平可以提意见沟通。第四公司很快会公布内部人才市场政策,鼓励人才内部自由流动。第五,片联 “不拘一格选人才”,推动有前途的人走“之”字型成长道路,走向将帅团队,让能创造价值的人更好地担当起任务来。

我们不能忘却历史上的英雄,特别是那些默默无闻的英雄。我们要回溯历史,看看对谁还有不公平的地方。你们认为对哪一个人不公平,就站出来给他写报告,别人不表彰,自己给他发个奖,贴在心声社区上。这种呼声一定会震撼人力资源系统回溯过去哪一点做得不对,让员工感到温暖。你们不帮他陈述,他又悄悄不吭声,我们怎么知道他的成绩。回溯历史只会焕发起今天的员工更大干劲,而不是忘却历史英雄,我们去开创激动人心的未来。作为英雄,也要理解有时候会受委屈,要看到明天的光明,金子最终不会被埋没的,可能将来在新创造出的环境中,对你的评价还要跳得更快些。

思想到行动最终实现需要一个过程,要改革十五万人的运作管理机制,只可能一点点慢慢改变。轮值CEO是越来越明白,相信他们的改革一定会使你们满意。这些改革不是仅靠上面的英明政策,还需要靠大家一起来推动。你们认为403政策很好,我们不能保证现有政策一直不变,任何东西僵化都不符合与时俱进,但我相信会越变越科学合理、越利于产出人才。

四、团结一切可以团结的力量,正面进行市场竞争。

我认为思科还是一个伟大的公司,至少当年ITU国际电信联盟决定全世界潮流走向ATM道路时,只有思科走了IP,走出了今天的灿烂辉煌,我们要看到历史。第一,坚持实事求是,不攻击思科。在中国土地上,我们要控制,不去说多余的话,不要说我们的设备比思科安全,也别往思科身上泼脏水。第二,坚决不要炒作信息安全。如果过分炒作,我们出口的产品都会受到影响,卖不出去,就不能超越思科,该挨饿了。要淡化信息安全,这是美国拿来封我们的一条路。其实安不安全是使用的问题,比如枪是铁管子造的,枪不安全,不能指责造铁管的人,关键是使用枪的人。我们只能管好自己的看法,管不了别人,不要总是记着去打别人,忘记自己的进步,这最不值得。

借目前机会,努力扩大北美的企业网和数据产品销售。我们数通产品知名度最高的地方就是美国,家喻户晓,美国政府、情报局所有机构都在拼命帮华为宣传,他们说华为对美国有威胁,是因为华为比美国公司做得好。思科的解决方案做得比我们好,我们只是强在一个盒子,所以不主张在美国市场面对最终用户卖低价和思科竞争,我们也卖高价。我们去帮助将美国政治家和思科辞职人员组合起来,形成一个团队去挣钱。美国政治家组成各种集团、系统集成商,帮我们化解在美国的矛盾,他们带领思科辞职人员把我们的盒子卖出去,多赚中间差价。命中注定我们只能磨豆腐赚小钱,至少在美国。盒子因为是批发,可以低价,让盒子价格保持盈利合理,而让合作伙伴多赚些钱。

别的公司是“以人为本”,我们是“以奋斗者为本”。我们不通过垄断,扩大市场是靠战斗抢回来的,所以我们分给的是奋斗者。我们的政策是开放的,只有团结越来越多的人,才会做越来越大的饼。只要你努力,分到的饼只会增大不会减小,不会因为别人进来两个月,就把你的饼抢走了。我们如果是这样的开放心态,还会做强!

我们有雄心壮志,也想潇洒走一回,这都是好的,但还是要踏踏实实。华为公司要开放,是要经得起批评的,外面有一些书写华为不好,我们也很赞赏。如果光听好话,终有一天会被麻醉垮掉,只有知道哪里不好,才会去推动改进。我们要团结一切可以团结的力量,因为一群农民独自去参加现代武器战争是不行的,华为公司从来不提“原装的革命者”,英雄不问出处,遍地英雄下夕烟!

[1] 如何理解“班长的战争”?见2014年9月23日任正非《在“班长的战争”对华为的启示和挑战汇报会上的讲话》