任正非在华为历年讲话

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打造运营商BG“三朵云”,将一线武装到牙齿

——任正非在运营商BG营销装备建设思路汇报会上的讲话 2015年1月9日

【导 读】此次汇报的主要内容是运营商BG“三朵云”的建设思路,其中:“体验云”是建设数据中心互联的全球体验中心,支撑解决方案体验式营销转型,它还承载着与客户基于商业场景和诉求的联合创新,作为客户解决方案设计能力前移的工作平台,帮助我们成为客户问计对象;“知识云”是建设知识管理平台,实现人与知识的连接、人与作战系统的连接以及人与人的连接,打造“连长社区”、“最佳案例”支撑一线营销赋能和炮火呼唤;“客户方案云”是建设战略沙盘,看清客户网络,支持一线进行网络规划与设计。任正非在会上提了几点意见。

一、“体验云”要将客户的业务体验前移到代表处,实现全球远程方案推送,展示未来大数据管理时代的解决方案。

在“体验云”中,代表处是一个小体量的体验中心,要实现标准化、简单化,先可用集装箱、模块化拉到一线去,快速在一线构建起来。客户提前预约希望体验的内容,就可以从全球体验中心或区域体验中心的服务器推送过去。这样一方面可以用于内部的培训,一方面是客户的体验得到了保障。要实现客户体验前移,要展示在未来的大数据管道时代,我们自己的路在哪。

对于小型代表处因网络太差接不进去的,IT部门要做好网络基础设施建设,该多花钱就花钱,不行就卫星接入。客户体验的是方案,还不是合同,可以自然带来销售机会。

二、“知识云”鼓励专家分享知识和经验,建立起合理的培养机制,让专家在最佳时间段发挥出最大价值。

第一,我们要鼓励专家分享知识和经验。

不分享就等于没有用,你说“茶壶”里面有“饺子”,但是倒不出来,怎么会承认里面有“饺子”呢?你还得付我“茶壶”保管费。我们也要像微信一样,把主动推送与被动检索结合起来。主动推送应该受到一定的限制,但任何时候都可以检索。对于临时发起的求助,求助完了可以关闭,如果求助效果很好,那要相应地写个反馈。

我们要在“知识云”iMSS IT设计上限制粉丝选择大V的数量,不要让一个人阅读太多的东西,集成的信息学得太多,就只会学不会做了。对于特殊人群需要超过数量的,可以进行特殊审批。就像联络朋友的数量,不能无限制联络,在IT的设计上要设置限制,你想加另外一个人,就得删除一个。这样我们的专家也就好考核了,被大家关注得多,就说明这专家好,是真专家。

第二,我们要有合理的培养机制,让专家在最佳时间段发挥出最大价值。

2500公斤玫瑰只能提炼1公斤的精油,所以一个人的精华就那么一点点,要在最佳时期发挥出最大价值。专家的最佳时期就应该在这个舞台上,让他当老师。老师就是要高收入、高待遇。当这段时期过了以后,循环到前面作战,再去吸收能量,再赋能,再提炼,再授课……。

对于高级干部可以讲哲学,哲学是模糊的东西。控制不好容易走偏,容易涉及政治及社会现象。除高级干部外,我主张只学一点点。对于基层员工,就给他们讲具体操作方法,然后按照这个方法去做。我们认为员工中多数人都是在积极地做事情,把事情做好了,就创造了价值。如果只是棵小草,是长不成大树的,那就不需要拼命地给它浇水;如果也长高成树苗了,可以啊,我们不是有重装旅吗?可以进去重装旅循环得到评价以后,我们再提升。我们不要希望每个人都要成为领袖,不要让每个人去学很多东西,人是有不同的。越到基层员工,渠道越要具体化,不要给多种方案让他去选择,太多可选就不好控制,他也不知道该选择哪种方案,所以我们要做限制。如果你需要学一个方案,就把这个方案学好。

对于高级专家允许有很多弹性,可选专家要根据级别来看他可选择的方案。我的主张还是采取“师傅带徒弟”的方式,任职、绩效考核都安排一名师傅。根据带的徒弟来确定师傅的收入,这也是可以的,就是要有这种体系。不要让员工在工作和学习里太盲目,像这个单兵的综合作战的知识系统,应该是支持“师傅带徒弟”的方式。

第三,依托平台实现专家上架以及专家资源买卖,同时依托平台进行评奖。

专家可以网上在线,可以上现场,可以朋友圈互动,只要他能抓住客户。作为一个专家,可以在网上自有平台里去分享。但是我认为,对于在线支持是应急性的,不是建设性的,我们鼓励专家上前线去,跟大家喝几杯咖啡,呆长一点时间是有建设性的。我们要避免虽然平台很大、内容很多,但有很多无用的垃圾。我们可以根据点击量的大小和有效时长来给专家付钱。要除去大家的误点击,比如点击进去的时间超短,那就不纳入统计,只算专家有效的在线时间。如果专家有三年的点击率低于某个值,那就要摘牌,取消自有平台的保留资格。

各个业务组织怎么输出自己的贡献呢?比如韩国LGU+项目,道德遵从委员会就准备给它发优秀经验奖,但有个前提条件,就是需要一个跨部门组织来确认这个案例,案例不要写得太复杂。先把案例上网,大家都说这个案例很好,那我就给你发奖。如果你不写案例,我就不给你发,你说自己做得好,但是大家都不知道。你们可以去和道德遵从委员会商量好,好案例、重大事件可以有不同级别的奖章,获得大家认可了,就可以发。

三、“客户方案云”要能看清客户的网络,提升投资的有效性,助力战略伙伴实现价值,做厚高价值区域。

对于“客户方案云”,第一点是要能支持看清客户的网络;第二点,我们要通过客户网络的数据分析,然后推出一个合理的细分级网络建设的建议,也要包括前瞻性的。这个网络给客户提出来,就是可用、可推荐的。我们这样做,就使客户投资有效性大大增长,客户接纳了,就会买你的产品。

在有些国家,客户全买我们的设备,但经营不好,我认为你们那只是把产品销售出去,没有帮助客户怎么去赚钱。客户应该在哪块投资,把高价值区域做厚,不做低价值区域……,我们要帮助战略伙伴实现价值。

四、打造运营商BG“三朵云”,将一线武装到牙齿,支持逐步实现从屯兵模式转变为精兵模式。

第一,区域和BG是互相制衡的计划体系,BG的销售计划应该偏激进,区域偏保守。

关于你们提到的“用兵”和“养兵”的问题(基于项目化的MET运作),首先要把一元化的计划变成多元化的计划,这是向美国军队学习的。美国指挥部虽然有作战权力,但是没有兵种资源,而兵种资源中心又没有作战权。

后方BG和产品线是资源中心,可以看到更多的机会,销售计划应该趋于激进,他们积极推广自己的产品,不用关心项目利润。而区域以利润为中心,销售计划应该偏保守,他们是怕扎进去以后血本无归的。在激进与保守之间找到了一个平衡点,回过头来再看,这样就会促进我们产品体系质量的进一步改进。大家需要慢慢去理解这个细节。如果BG的销售计划还低于区域的销售计划,那么BG要回去整改。

第二,代表处未来五至十年,通过公司一系列变革落地,逐步从屯兵组织转变为精兵组织。

你看现在一个代表处几千人,屯那么多兵干什么,如果某时期这个代表处没有那么多项目,那就养不活这几千人了。代表处是综合性的直接作战组织,代表处以最小作战单位参战作战,这种就是精兵组织。代表处归代表管理,实现一元化领导,代表是全权司令官。如果是多头管理,指挥不动,这仗也没法打了。再缺少的兵员,就从战略机动部队补充,循环流动。

实行代码开源、平台开放以后,将会减少重复开发,研发机构也会越来越小。我们现在已经不是靠管多少人、多少规模、多少层级来定自己位置的时代了。之前管几十个人才能当“排长”,现在管三个人就是“组长”了,这个组长也许是“少将”。我们的组织在逐渐缩小,将来都是“官”怎么办?所以就要换一种方法,作战时他还来承担“军队”里面的一些职务。不能说在一个小单位里面,就不能屯一个大专家,我们一定要在机制上能装得下,这样大家才有信心。

华为公司的管理体系还要改革,不能僵化地实行以岗定级。行政长官虽然级别低,不用担心,有升往将军的道路;专家虽然叫士官,但是可以吃小灶,这样使得我们的士官也很“雄赳赳、气昂昂”。美国的士官在国防部里能管准将,因为他专管全球范围的“油料供应”……,安排个专家来做就行了,没有必要设置一个将军。所以我们在改革时要考虑这个问题。如果我们僵化地执行以岗定级,这个“庙”可能装不了老专家,专家队伍就不能沉淀下来。

(邹志磊:总结我们的思路就是“穿互联网的鞋,走自己的路”,利用云技术,打造运营商BG三朵云:“体验云”、“知识云”、“客户方案云”,将一线武装到牙齿,最终实现从屯兵模式转变为精兵模式。)

你们本次汇报,体现出对业务的理解很深,回去大胆干,不要怕遇到各种困难。因为你们今天不做,就是自掘坟墓,既然“挖坟墓”也要钱,还不如把钱拿来搞建设!(2015年3月26日)