任正非在华为历年讲话

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在健康指导与应急保障业务整合及签证变革进展汇报会上的讲话

2017年5月27日

【导 读】签证工作就是往前线运输炮弹,从2000年的500人次,到2005年的2000人次,2016年达到40000人次。华为在2012年成立签证共享中心。

一、将分散的员工健康、安全与保险业务整合进员工关系部统筹管理。

1、组织拉通与业务整合:拉通健康、安全和应急保障前后端业务,重心由事后被动应急,向事前积极预防前移。

整合后的员工健康指导与应急保障部负责公司员工的健康、安全及相应的保险政策制定、资源整合与统筹协调。在新模式下,人员编制整合到员工关系部,尽快集中办公。同时针对海外员工健康与安全指导工作,由员工健康指导与应急保障部赋能一线如何做好相关工作,理顺后形成制度,流程化运作,具体人员安排,不必每个代表处都有一个专职健康与安全管理人员,在员工关系不能落地的区域,代表处的行政主管就可以兼任这个职责。

我们买保险是为了用保险,而不是为了单纯交钱。通过买保险的部门和用保险的部门整合拉通,让健康和应急保障的重心前移,重在指导,既要让组织精简,也能让员工健康求助、保险求助成为一个简单的流程。就像海外的保险一样,员工去医院看好病,拿着药单填写报销,赔付的钱很快就到。

2、员工健康指导与应急保障部围绕四个中心开展工作。

指导中心:对员工进行健康方面的指导;

应急中心:及时处理紧急、危急事件;

资源协调中心:提供外部优质医疗资源,由员工自主付费选择,当前iHealth平台上已有60多种优质资源并收到很多员工的正向反馈;

解决方案中心:将公司的健康与保险拉通,提供员工健康相关问题的解决方案;

后面可逐步考虑卫生管理中心建设。

二、探索通过保险实施健康管理,将以赔付为中心的保险转变为以健康为中心的保险。

1、参照罗湖区医改模式,探索与保险供应商建立利益共同体。

让保险公司承担更多的责任,通过保险更有效地管控健康风险,并控制成本。要寻找有能力的保险供应商,建立长期的合作伙伴关系,探索交由保险公司管理整个健康与保险费用包,通过“总额固定、盈余不退”的费用核算方法,让保险公司有动力进行前端的健康管理,让员工的健康不断地得到改善。华为公司与保险公司形成利益共同体当前方案不成熟没关系,逐步探索,先运作起来,以后有需要了可以打补丁。

2、利用公有云服务进行企业健康风险、数据及业务操作的管理。

员工健康保障不涉及到核心机密,没有太大风险。数据与信息不需要放在公司平台(私有云)上,可以租用市场上公有云,但这个云平台仍需设置边界,进行严格的鉴权管理。具体你们联系陶景文落实。

3、企业提供就医管道,员工自付费。

我们正在探索健康管理的现代企业会员制度,员工自费缴纳一定费用成为会员,生了病以后就可以享受协和等优质医疗资源与服务;对不参加会员制的员工,我们建立一些优秀医院的联系,推荐给员工,我们把这样的管道建立起来,员工根据自己需要交钱看病就行,核心还是机关资源化、资源市场化、市场平台化。

三、员工服务市场化变革。

1、国内签证市场化变革:

围绕把炮弹快速输送上一线,持续推进。跟慧通一起共同设计服务大厅供应方案,充分利用周边市场化资源,从服务环境、方式等方面不断改进,要贴近员工,把办证员工当客户,从细节处体现人性化的服务,更活跃,而不是冷冰冰的柜台服务。办理签证的员工如同将走上战场的战士,送行的温暖是给士兵的勇气。我们的员工,拿到签证后,一走就是千万里,不能一想到“娘家”都是怨恨,要让他们感到公司的温暖。例如,大厅里可以放鲜花,有咖啡厅服务员亲切服务,在适时的时候送上咖啡、茶点,在饭点的时候供应简餐……。摆桌椅在柜台外和员工一起作业,或秋天到院子里作业,让大家感觉更亲切。费用可以加进去,价格可根据成本变化调整,因公向部门或因私向员工收取费用,费用中一部分可以在签证厅核销。签证业务我们公司过去没有做好,要持续改进。还要考虑驻点服务的公务人员生活补贴,要礼貌化。切换慧通后,和员工关系建立共管空间,可共管相当长时间。

2、海外签证变革逐步推进:

在国内签证业务变革逐步理顺的前提下,可以考虑尝试海外签证区域中心试点,先期可以选取一些好的国家进行中转签证尝试,但不是所有的大区都要建立中转机构,也不是所有的都要从中国签。多听取一线代表处的建议。往前延伸往前探讨,试好了,再汇报。

3、人事服务变革:

人事、社保等仍然由员工关系负责变革落地,近期可以再做一次汇报。