任正非在华为历年讲话

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方向要大致正确,组织要充满活力

——任正非在公司战略务虚会上的讲话 2017年6月2日-4日

【导 读】华为蓝军部长潘少钦透露,在此次会议的中段,任正非提出公司发展的基本逻辑:方向要大致正确,组织必须充满活力,并要求把这段加入这次会议总结的主标题中。当时,与会的一些领导还是有所争议的,有的认为不能说方向大致正确,一是有些方向一定要绝对正确,比如以客户为中心;有的认为讨论战略的时候,放入组织活力的课题是否合适?对此,任总做了两点澄清和解释,首先,这里的方向是指产业方向和技术方向,我们不可能完全看的准,做到大致准确就很了不起;其次,在方向大致准确的情况,组织充满活力非常重要,是确保战略执行、走向成功的关键。

一个公司取得成功有两个关键:方向要大致正确,组织要充满活力。这里的大致正确的“方向”是指满足客户长远需求的产业和技术。其实“方向”包含的内容非常广泛,以客户为中心、以奋斗者为本、艰苦奋斗、利益分享制……都是我们前进的方向,这是广泛来说的。今天讲的是技术、产业。作为商业组织,如果不能聚焦客户需求,把握商业趋势,方向就不可能做到大致正确。

本次会议是基于未来定位来讨论华为管道产业发展方向,寻找战略机会点。数字化时代,赢家通吃的趋势日趋明显,华为应该沿着自己的优势往前走,要有信心,坚定不移。优势如何再发展一步,它有什么价值?未来有什么方向,哪些领域适合我们的组织平台去构建行业领先的优势,如何构建?……所以,希望在座各位要建立长远的战略思维,更多精力用于仰望“星空”,减轻日常事务性管理。我们都要成长起来,为公司长远生存作出贡献。

一、未来智能社会是万物感知、万物互联、万物智能,华为应以万物互联为基础。要主动推动网络简化,减少自己的既有优势积累,才能构建更大的新优势。为此,要坚持有所为、有所不为,聚焦在战略机会点构建持续领先的优势。

1、未来智能社会,智能无处不在,贯穿整个“端、管、云”架构。

智能社会有几个特征:万物感知、万物互联、万物智能。万物感知是传感器组成的“神经网络”,万物智能是超级计算,中间万物互联就是网络连接。我们要去研究“端、管、云”的内核优化,以及边界的相互影响。管道里是否有云,如何理解相互分工?从这个角度出发,来解构华为所在的位置。

第一,端。万物感知,用什么感知?软件用手抓不到,人类只有依靠终端才能体会。终端不仅仅是手机,家庭路由器、摄像头、穿戴设备、传感器、物联网终端……等各种都可以称为“端”。实现万物互联,端的形态多样化;实现万物感知,端的非生物元素和生物元素高度融合,物理世界与数字世界高度融合,并具有边缘计算能力。

第二,管。在端和云走向智能的趋势下,未来的管将高度简化。智能社会首先要有万物互联,对管的要求是即插即用,极简的架构,管道一定是平台化的概念,而不是现在的树状结构。这对技术要求、商业模式产生新变化,要突破壁垒,推进整个管道平台化,实现超宽带、极低时延、海量连接。

第三,云。云承载了未来的智能运算,代表新的运算模式和服务模式,必须要抓住。“端、管、云”中到处会分布智能,但云是目前主要的智能来源。从功能上讲,在云里实现智能化,集中和分布、通用和专用并存,形成复杂结构。在万千朵云中,我们做哪些云,不做什么?我们要聚焦在我们有能力的方向上,在有限的方向上敢于战略性突破。比如:平安云、视频云、终端云、GTS云。

有人认为,将来传感器的最大赢家应该是日本,因为日本材料科学非常发达,传感器核心是材料科学;美国隐私保护最完善,全球数据都会集中到美国,美国在云上很发达,应该是最大赢家;运用智能,也许最大赢家应该是德国,因为德国的系统工程很发达,用人工智能发展工业,提高生产效率和质量,生产多又好的产品。一个八千万人的国家,就变成了八亿人口的工业大国。华为应挤进去,连接应最发达,而且是必需的。

2、推动网络简化,敢于削弱我们的既有优势,就是我们的新优势。

针对OTT等推动开源、开放架构和白牌硬件,我们要看到其简化网络、提高效率等有价值一面,认识到其背后的推动力量是OTT自身的商业目的。我们也要推动网络简化,减少壁垒,削弱自己的优势,降低重心,形成更大的优势。网络一定会逐步走向自动化、自治、自运维。网络有很强的延续性,可以阶段性逐步实现简化,不断降低自己的优势,我们的长远目标是网络架构极简,在极度宽带视频时代领世界风骚一阵子。在网络简化的基础上,网络应用场景可以越来越复杂,就像“高速公路”的分岔路口清晰,至于跑什么复杂的“车”都没关系。

当整个社会形态变得复杂时,只有提供越来越简单的网络,才具有优势。IP牺牲了时延和实时性,提升了网络吞吐率,降低了成本,在文字时代和数据时代具有优势,促进了互联网的发展。在AI、AR、VR时代,时延成了困难,新的网络架构是什么?我们如果不能在自己已有的优势上简化网络,并以此构筑新的差异化的竞争优势,一旦坍塌,华为公司也就不存在了。我们通过网络架构的简化,把网络建造及运营成本降下来,服务提上去,实际也筑高了门槛,一方面防止大公司把我们吞掉,另一方面防止小公司把我们缠死。

3、坚持有所为、有所不为,聚焦战略机会点,构建持续领先的行业优势,保持有利润的增长、有现金流的利润。

公司在业务发展过程中,处处是机会,处处是危机。如果世界不改变,我们沿着“火车道”往前跑就行,不需要看方向,但如果驾驶“汽车”不看方向,就会翻车。我们要有所为、有所不为,聚焦在战略方向上构建持续领先的优势。就像胡厚崑所说,我们吃其中几块“甜点”就行,剩下领域开放给别人去赚钱。我们要的是胜利,不能在非战略机会点上消耗战略竞争力量。未来是什么?我们现在还不知道,但是每个地区都要增加盈利,而盈利要敢于转为加大投入。如果有些领域长期不赚钱,还要继续往前走,钱从哪里来?

华为不是万能的公司,不可能一直增长下去,要练好内功,要做减法,聚焦到主航道来,否则样样都会,样样都不精通。如果我们不主动降低产值,就像“骡子”加上太多包袱,爬不上坡,而且长期驼重东西,还可能会被压死。如果我们希望长期生存下来,可以减少一些销售收入,但是利润不能减少。因为“骡子”驼的东西轻了,跑得也就更快。比如,减少系统信号的转发次数,数据中心的机柜就会两个并成一个,设备需求减少,运营商的数据中心建造成本降低,经营能力增强,我们给客户创造价值,客户也会给我们相应利润。

二、管道战略是产业战略,目的是将产业投资重点清晰化。

很多人将管道战略误解为运营商业务,其实管道战略的范围很广,既面向运营商业务,又面向企业业务和消费者业务。华为这些年的优势还是在管道。在别的行业里,管道也能充分发挥作用,谁买我们的管道,谁就是我们的客户。

我们要根据行业发展趋势,更新管道战略范围,按客户场景、客户需求分类,不再以技术分类。

在管道战略领域,我们要明确自己的核心优势领域,在无线、光、数据通信上要持续领先,在数学核心算法的基础上,通过和物理、化学上领先的伙伴进行合作,开放创新,构建性能和成本的长期竞争优势。我们要增加物理学、化学的高端人才,掌握相关能力,应用到产品与解决方案中,而不是大规模投入物理学、化学材料基础研发本身。

1、运营商业务:正确理解客户需求,面对未来加大投入,将运营商解决方案做深、做透。

2、企业业务:纵向发展、横向扩张,在行动中积累能力,在过程中及时地优化和调整,聚焦在自己明白的少数领域。

3、消费者业务:走向更加开放,首先将通信功能做到最好。

(1)终端应该把通信功能做到全世界最好。因为我们最明白从系统到终端的连接,而苹果公司没有系统设备,爱立信没有终端。现在绝大多数人通过通信功能上网,要求带宽宽、上网快,游戏功能并非要固化在手机上。

(2)终端还要走向更加开放,我们面对的客户是多姿多彩的,我们应有理解他们的能力。当然,平台还是理工男优势的机会点,深入钻研进去,少平台化,越做越好,越做越精,平台为应用层的人增强支持。

三、未来三至五年,服务要逐步走向数字化和智能化。

华为在电信行业的经验是我们不可替代的财富,1万亿美金的网络存量是我们的优势,要拥抱智能时代的趋势,利用先进的技术手段,逐步走向数字化和智能化。

1、第一阶段借助机器学习和人工智能提升内部效率,将重复性劳动变成智能劳动、自动化。

第一,服务要优化。通过智能化高效管理,把复杂的管理科学化、自动化。

第二、网规网优要利用最先进的手段。要敢于使用卫星,遥感遥测。GTS是个系统工程,应该广泛引进一些学统计、系统工程、控制论……的高端人才。GTS要实现这个目标,减轻大部分人员重复劳动的压力负担。通过AI和训战,使一部分人重新焕发青春,适应未来社会。

第三,财务、供应链、制造……也是一样,都要使用先进工具提升内部效率,确定性业务自动化。

2、第二阶段再考虑升级服务内容和在线服务模式,在设备和网络的生命周期内,持续为客户创造价值。

全世界只有两、三家公司拥有庞大的存量基础设施网络,未来五至十年,我们是否可以将运维服务逐渐走向开放,建立全球智能网络大平台,帮助运营商通过给别人提供优质服务来赚钱,从而华为也获得收益。简化系统接入方式,也变成一个苹果生态,各种优势资源都可以接入,利益分享制。

3、坚持内部经验库的管理,鼓励员工及时总结案例。

GTS要坚持总结案例,挑选出有价值的案例,也可以给案例付费。内部管理的经验库,不仅有利于培养新员工,善于总结经验其实对自身进步也有好处。友商思科的学习材料大多数放在网上,其实就是收集了很多案例,这种做法值得华为学习。我们的经验积累是在实践中产生的,没有一个公司有这么综合全面的实践条件。产品的经验案例积累多了,就是不可替代的优势。我们把脚本综合归纳起来,循环深化,就跟华大的教案一样,逐渐成为不可替代的脚本。GTS要把这点做好,让别人使用我们设备时,有安全感。如徐直军所讲,第一,产生故障后,能自愈;第二,指导愈合伤口,如何在当地处理故障。当然,我们的设备要尽量做到生命周期内免维护。如果终端能做到免维护,那就相当于在用“电路板”印钞票。

四、坚持开放、合作、共赢,保持组织活力,坚持厚积薄发,追求持续领先。

1、坚持开放合作,选择优秀的伙伴形成产业联盟、提高系统竞争能力。

第一,华为要做行业领袖,就一定要开放合作,和产业价值链上的最佳供应商以及行业玩家广泛合作、共享利益。我们不是要寻找竞争对手,把自己做到更优秀就行。我们要逐渐化解世界矛盾,不能陷入孤立主义。普天之下,都是我们的朋友,而不是敌人。

世界没有什么胜利者联盟或失败者联盟,大家不要总想象我们很委屈,要做失败者联盟的头,来扶植各个厂家;也不要说全世界的胜利者联盟都在围剿华为,华为要的“蛋糕”只有那么一点大,而其他公司的心胸大的很多,他们是希望构建全球性的新商业模式,并非围剿华为。华为也可以借鉴或参与这个模式,不同业务模块,可以有不同政策。直面不同赛道的竞争,敢于胜利,持续领先。

第二,我们增强组织活力和竞争力,也要敢于率先公布战略意图,统一标准意识,让大家获得分享,都得到进步。让所有人都走同一条路,只是我们比别人走得好一些,这才是真成功。所以,我们不能有独霸的思想,当世界不能实现共赢时,其实我们就是单输。

2、保持组织活力,坚持厚积薄发。

第一,我们要充满信心,基于三十年的积累,厚积薄发。厚积薄发,就像跑马拉松。华为公司必须要有良好的经营财务状态和组织状态,才能争取赢未来。战略是明确公司发展方向,真正实现目标是靠组织活力。

我们始终坚持为客户创造价值的正确方向,持续激发组织活力。战略执行要闭环,经营管理要下沉。坚持导向熵减,加快优秀员工的提拔,让人才在最佳时间、最佳角色、做出较大贡献。资金、账务、审计实行中央集权,全力服务业务,风险控制有效。下放业务经营权,让听得到炮声的人来指挥战斗。以责任贡献分配价值,以愿景使命提升队伍精神追求,加快对做出突出贡献的人才破格提拔。

第二,从单点技术的领先到构建平台的领先,持续把经验和能力积累优势形成竞争力。

第三,不在非战略机会点上消耗战略竞争力量,将缩减这些领域的人员及投资,人员经过战略预备队训战以后,聚焦到增强面向未来的战略机会点上,撕开战略突破口。这不是裁员,而是内部消化。他们转型后,在战略机会点上可能还晋升得更快。

公司要通过战略预备队充电,让大家适应新时代、新社会。如果战略预备队每年培养1-2万人,他们锻炼成熟后,冲上“上甘岭”,下面的“钻石矿”都是我们的。如果华为没有战略投入,没有后备队伍接上,将来无法应付知识结构转型,总有一天会坐吃山空。

3、追求“人无我有,人有我优”的持续领先。

无人区、不可替代,都不能成为目标去追求,而是我们正确选择业务战略,并通过努力奋斗达到的一个自然结果。更不能KPI化,否则容易导致业务不断走向自我封闭。世界上没有绝对不可替代的东西,只要持续领先,速度比别人快,持续做到“人无我有,人有我优”,就相当于不可替代。如郭平所说,“优”也可能就是成本、性能有优势。

面向未来,应该强调开放合作,形成产业链体系。苹果公司最大的特点是开放合作,它的生态就是不可替代,其实都不是苹果公司做的,拥有这么多合作伙伴,苹果树上结出了西瓜。