任正非在华为历年讲话

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在《委员会管理法》评审上的重要讲话

【导 读】此委员会与部门首长办公会的分工差异在于,委员会务虚,部门首长办公会议务实;委员会是决策做正确的事,部门首长办公会议是正确地去做事;委员会负责确定管理的目标、政策措施,评议和挑选干部,并在实行中进行监控;部门首长办公会议负责推动目标的实现,组织与调动资源,进行层层考核与测评,促使人的因素转化成物质力量。《华为公司委员会管理法》于1998年8月1日开始实施。

经充分酝酿和反复讨论,标志着华为公司民主决策、权威管理推行到新阶段的又一子基本法《华为公司委员会管理法》诞生了。

一、《华为公司委员会管理法》产生的必要性和意义

1、必要性和意义

公司成立前十年基本上是独裁式的管理,办公会议时多时少,这样的管理体系越来越不适合公司的发展了。建立委员会制,实行民主化决策,能有效克服领导者个人的人生弱点,集体授权,多个人议权会比一个人要准确、全面,工作有效性就大大提高了。建立多个委员会,委员会是以事、责任为中心的管理体系,这就是对公司起着框架性的建设管理。部门首长办公会议是以地域、行政构架为中心的执行管理体系,例如就是砌砖。

2、委员会的运作

委员会之间会有权力交叉,委员会管理权限不象部门责任那么清晰,委员会制定的政策是代表公司的行为。如营销委员会制定的政策就是公司的营销政策,其它部门要跟进。委员会针对责任,在这个责任上就是最高权力机构。决策总会有责任,谁决定谁负责,决定后必须坚决贯彻执行,要修改决策必须走正常流程。通过委员会、办公会议推进民主决策,权威管理,对公司的长治久安有好处。

3、委员会的工作准则

委员会要立场坚定,不要掩盖问题,不要营私舞弊,这样才有利于公司管理从不规范走向规范化,对于同一问题上下都要统一原则,贯彻执行一定要有原则,方法可以温和。

二、委员会的规划和建设

委员会的建立要有一个规划,要对已建立和要产生的委员会进行归纳。将结构分成若干个环节进行审议,使它有利于管理规范。成熟一个委员会就上台一个委员会。可能我们还拿不出一个最好的规划来,只要每个板块职责明确,运作过程中还可以不断规划委员会间分类和管理,委员会的建设应奉行边规划边建设的方针,贯彻把权力逐步下放给各委员会的方针,逐步通过岗位描述,运作机制执行权力下放。

三、由委员会推进组织改革,通过改进管理,提高劳动生产率

推行进一步改革,各委员会提出自己所辖范围内组织结构方案来,随着委员会的不断产生,行政机构的改革要不断产生新的组织机构,当委员会成立后,各级委员会担负组织改革任务。这样机构的改革有着高层的广泛参与和集体智慧,行政机构的运作效率就提高了。我们的效益与国际大公司相比还有很大差距,人均产值只有朗讯、IBM的1/2—1/3。通过抓好管理我们的人均产值可以提高20%,把IT网搞好了再提升10%,通过不断的管理进步,缩小与著名公司的差距。

四、对干部队伍的清理、整顿

1、精官简政。

下半年开始要进行精官简政,以前出于熏陶培养、储备干部的考虑,建立了一支较大规模的干部队伍,现在机关消肿必须将一批干部放到基层去,整顿的第一个目标就是一把手,首先要自查是否符合要求?然后整改部门下面,通过整改提高干部素质,特别是提高具体操作技能。公司十年的成长,大多数干部忠诚,敬业精神强,但业务技能达不到公司预定计划,有的只知道工作有很大进步等等大话空话,这是新时代没技能的表现,这样的干部要逐步降薪下岗。

2、清理腐败现象

我们要保证队伍的纯洁性和旺盛的战斗力,公司强调思想上的艰苦奋斗。

3、干部要有创新意识

我们要特别重视有不同意见的干部,那些敢于向我们提意见的人,动机是好的,他们置个人利益于度外,关心爱护公司。我们不希望领导干部是一批乖孩子,要敢于承担责任。

公司成长过程中,最可怕的是没有创新意识,没有创业精神。市场竞争之激烈和残酷,守业是守不住的,我们要学习日本人不善于原谅自己的偏执精神。没有创新意识的人要下岗。