任正非在华为历年讲话

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东南非多国管理部向任总汇报工作纪要

2012年11月15日

【导 读】以客户为中心,但优质资源要向优质客户倾斜。

一、多国管理部韩硕汇报主要内容:(略)

二、任总相关指示:

1、对多国绩效如何进行科学考核:

1)小国考核是考销售还是考市场份额,你们可以研究一下。大小年的销售完成情况并不能衡量你的内部管理是否科学,大年的时候你做的不好也是好的,小年的时候你做得好也不好了。应该怎么考核法,这是个大命题。小国应该如何科学地考核,这应该是一个很重要的问题。小国持续增长的方法是什么?我们这一年最主要问题是什么呢?这三年已经转过来了,今年开始有70%左右的代表处小国都是盈利的了,我想经过今年这么一刺激,明年大国、大T的进步会更大了。

2、多国组织结构设置和呼唤炮火的结算规则:

  1. 我认为你们多国管理部不需要建立重装旅,就是完全去买服务,从周边大国去买服务。地区部应该协调优先给小国提供服务,但成本要高一点。小国只需要建立小的综合平台。

  2. 你们把企业网和运营商捆起来做,捆起来做就是什么呢,企业网实际上就是藤上开的一朵花结的一个瓜,就是顺藤摸瓜的嘛。这样你也不需要增加组织,实际上通过发现企业网资源,来呼唤重装旅来做合同。

  3. 小国就这么点大的地方,你(合同)丢单给谁都没有什么好害怕的。着急拿合同,拿完合同服务质量就不好了,最后这么小几十个基站的合同,别人一挤就挤进去了,结果自己又想去挤回来,结果付出的代价就更大了。所以我希望地区部制定游戏规则,小国最大的担心就是自己呼唤不到炮火,呼唤不到炮火就会像农民一样,自己搞自给自足的经济,这个经济反而是低效率了。我们只要制定好游戏规则,小项目多支付一些成本,就应该优先得到支持。这个游戏规则能解决这些问题的。

3、多国的价值评价和价值分配:

今年你们做得好的,奖金可能会比较多,(在激励和分配上)我认为可能能力强的人要提升任职资格,贡献大的人要提高奖金。因此提高任职资格的人奖可让一些给别人,奖金要给贡献大的人多发一点,贡献大的人不一定能持续贡献,提高任职资格是认为你能持续贡献。从这个角度来讲,就是要摆平内部,要求团结。赛马是容易产生不团结的,但赛马也能产生团结,就看你怎么操作。因为我们必须打破平衡,通过不平衡才能刺激发展,但我们也确实也需要一些合理的平衡手段。

4、多国人员的技能提升:

  1. 同样一个项目,多开战前研讨会,多开事后总结会。战前时候研究了是这么做的,战后总结的时候再拿出来讨论一下,这两者有多少重合度,没有重合度或者有重合度就说明你的学习,有这么两三次就进步很快了。我们年轻时候就讲,我们人的思维就是一根一根的线,如果做一个事总结一下,就等于打了一个结,多打几个结就是一个网,就可以用来网鱼。人生多研究多总结,打的结就越来越多,就是一张大渔网,可以网大鱼。你们有了系统性的设计这挺好,但是事后拿项目来套一套,是不是跟之前设计的一致呢,不一致在什么地方,为什么不一致,如果一致了为什么会一致,怎么会想到一致的。通过多次总结就把这个渔网织起来,那网的鱼就不得了。

  2. 技能偷学什么嘛,就是要光明正大学。就是有些国家就一个人,支持人员去了人生地不熟会更孤单,他就肯定会跟你紧紧绑定一起吃一起玩,他就和你一边吃一边讨论,不觉中你就学好了吧。我们公司有一个学习很好的人就是郑宝用,郑宝用的字写得奇差无比,但是他拿着个笔记本,永远都在记笔记。他记的笔记你也看不懂,不知道他记得啥,但是他拿起本子到时一回忆,就想起当时讲的什么话,他自己看得明白。所以就是支持来的专家来了后要多学一点。

5、多国内控及BCG[1]管理:

  1. 道德遵从委员会可以做费用审查,因为委员都会是后备干部。其实华为的腐败还是挺多的。人生太漫长了,不要因为这些小事懊悔一生。将来说你坐过牢,你儿女总是会说爸爸坐过牢,这没什么好的,所以从各方面去想这个问题,这个矛盾就没这么多。

6、多国成本管理、效率优化和效益提升:

  1. 要提供好的服务,就是优质资源要向优质客户倾斜,就我赚了你的钱,我有一部分钱要放到你那去,怎么做的,就是提升服务水平。多重复用的基础在于优质的质量和优质服务上,就你强调了很多复用,你没法去做到优质呢,那也会丢失我们的服务。

  2. 本地化先从技术口开放去做,技术口包括客户线为啥不开放呢,人家用本地语言和当地客户交流,比中国人去讲更能讲清楚,中国人可以更多做管理。

  3. 小国最容易实现综合管理,小国什么你都看见了,什么都知道了,你读起公司文件来,就容易理解,理解了怎么不能管理呢?不能管理就是不能理解,说了半天你没听懂啥意思,所以你就不能管理。

  4. 我觉得这个报表啊,我们将来有3类报表,A报表,B报表,C报表,就是对不同的人用不同的报表,让初入门者也能看懂。不是所有人都能读懂原版历史的,所以有简明版,简约版等等。所以我们将来公司内部指导中表格一定要优化, 给人家提供一套能看懂的。所以在表格中要体现不同层级的人有不同的简约版,你们要回去推这个东西。小国没有必要管理这么复杂。报告中心出来三种表格,大部分普通客户经理我就看C表格,代表处主要系统部主管主要看B表格,只一定层级的专业的如CFO才看A表格,地区部总裁都不需要看A表格,看那么细致看嘛,只看表格中有哪两点问题,明年就主要把这两个问题解决一下。

任总:挺好的,你们做的不错,怎么能谢谢我呢,我应该谢谢你们呢,如果你们都做的不好,那我们就饿死了。我挺高兴的啊,看你们管理还是挺有方法。(2013年1月8日)

[1] Business Conduct Guideline,商业行为准则