任正非在华为历年讲话

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在2015年8月28日EMT办公会议上的讲话

2015年8月28日

【导 读】任正非一直严格控制终端业务的两个风险:一是控制库存,二是改善和供应商的关系,用优质器件来做优质手机。

一、经济形势及资金安全

我们公司要考虑未来五年的资金安全问题,首先要把支付安全解决了。解决支付安全,首先要全力以赴解决日清日结的问题,哪些地方日清日结解决不了,就要派一些高级干部和增加一些资源去解决。这样我们每一天都能算清账,每天心里都有底,别把问题积压到后面去解决。第二点,建立统一的司库制度。第三点,我们公司是藏富于民的公司,当有一天华为出问题的时候,员工是否有很高的觉悟,把项链、戒指啊卖掉支援公司呢?如果能做到这一点,我们公司怎么会崩溃呢?

应对未来经济形势的变化和可能出现的资金困难,我们现在处在一个好的点上,所以我们还是要加强改革。改革的目的,一个是要提高效率,一个是要提高效益。我给变革委员会讲,变革队伍要增加15%左右的财经人员进入,每个项目都应该配CFO,大项目大CFO,小项目小CFO,把账算清楚。现在有的工程项目不算账,浪费巨大,我们要关注工程上的浪费。招聘的方式有多种,你们去创造。我们从点点滴滴改进,应对未来经济形势的变化,目的就是提高运作效率,提高运作效益。

我给三位轮值CEO发了短信,说我们公司有三大问题,第一个,改善对客户的服务质量(这里指广义的服务质量,包括产品质量等)。第二点,我们改善和供应链的关系。这两个抓手我们抓对了。第三,我们给奋斗者好评,把奋斗分享机制往上延伸覆盖到供应商,往下延伸覆盖到客户。

终端要加强和供应商的战略合作。一味地压低供应商的价格,其实我们会有风险的,一个零件出问题可能导致这批手机全完了;如果这批量太大,终端公司可能就完了。所以,一个是控制库存,二个是改善和供应商的关系,一定要用优质器件来做优质手机。

资金流动率,不同的业务要分开看,终端是终端流动率,泛网络是泛网络流动率,不要混在一起,一俊遮百丑。流动率要设置一个路标,每块业务在所处的行业里与业界公司对标,你的速度为什么不快,问题在哪,能不能解决,解决的方式是什么,要落实到细节里面去。设置路标的意义,就是你现在达不到,但是你有个目标,要走到上甘岭去。

LTC推行速度很快,但是没有加入财务人员,不讲效益也不行。所以现在要把财务人员补进去,如果人数不够就社会招聘,公司过去流出去做CFO的也可以回来一些,加入到项目里。对付危机的唯一措施只有加快流动,因为我们资本加不上去,发债也是负债,不会改善身体的健康状况,最重要的还是打通肠梗阻。

争取身体健康才是唯一出路。德国经济没有出现问题,就是因为德国身体健康,全是工业产品。华为公司唯一能抗击风险的,还是自己要健康。首先我们整个经济要好,每个产业、每个部门要整改,别去做那些支航道,鸡头的事情不要干。

二、人力外包和业务外包

我主张很多东西实行业务外包,逐步减少人力外包。比如餐厅等很多服务都慢慢走社会化道路,我们只对供应商进行优胜劣汰。再比如我们的制造部门,我们自己只做核心制造和新产品制造,违背了这个原则就是错的。制造部门好好评估一下,我们到底多少东西不能外包生产,非要我们自己生产?哪些是成熟产品,我们自己还在生产?我们识别出关键的东西由我们自己管理,一些低端的东西应该推进业务外包。

我们现在是少爷作风,一是把人包进来,不管他怎么样;二是把业务包出去,还跟了一大堆人过去。如果合作方不能理解我们的产品路标,就没有承接业务外包的资格,为啥不优胜劣汰呢?如果我们在业务外包的同时,有个很好的评估班子,对合作方实行优胜劣汰,这样就不需要跟那么多人过去了。

我也不是要大家走极端,但从我内心来说,还是外包人员逐步减少,业务外包可以积极推进,从人力派遣,到劳务外包,再到业务外包,逐步减少人的数量。每一个部门要人力外包,要纳入你们的薪酬包,要算工位成本。很多小产品,能不干就不干了,增加很多人其实增加了很多的风险。还是人少好过年,人太多了,煮一条大鲸鱼都不够吃。我们还是要体系性地解决我们的安全问题。

三、信息安全

信息安全的管制和商业作战的模式结合起来,要防范和打击双管齐下。我们坚定不移地,一定不要再去做小产品了。我们干的是技术平台的事情,修万里长城的事情,这些事情小公司是做不了的。特别是软件部门,你们要调整思路,小软件包又卖不出去几个,又不能拷贝,而且这些小东西才会有人偷出去创业。

在我们有这么多钱的时候,还像农民一样节约着搞研发,错了,就是要敢于在研发上大规模投入,抢占战略制高点。打下了战略制高点,站在山顶上下面全是你的战士;打不下战略制高点,下面就是一大堆尸体。我们要使用饱和攻击,范弗里特密集弹药量。

到达上甘岭的目标我们可以有几条道路可走,不一定只走一条路。当越来越明显是其中一条路的时候,就把其他路的资源向这条路聚集,集中资源实现突破。

四、面向对象的流程集成和打通

流程推行团队在重装旅就编好了,不要到了一线以后,每个点都是锣齐鼓不齐,一个点都做不好。人力不够就加强培训,现在有三五年实践经验的人多得很,培训后上战场他们是懂的。(徐直军:做好一个就夯实一个)对,否则复辟以后再去改革,要比从头改革难得多。

我们公司的干部来源,就是训战结合。从成功实践人中,选20%进行训战培训,又从学员中选20%的优秀学员,集中空投最艰难的项目中去,锻炼成长。这样优秀人才的成长速度就快了。样板点的作用就是大家去做试验,谁搞明白谁上来。大家不要在使用干部上觉得不公平,说这个人太年轻了,怎么就当官了,谁让他搞明白了呢?搞明白就是他了嘛。必须是样板点打明白的人才能提升,否则上来是糊里糊涂的,资格再老、讲得再好也没用。我们现在不讲资历,目的是要结果,不是为了公平。出成绩的地方一定要出人才,这样谁都愿意去做试点,试点做好了,出的人才又分散到别的地方去,把公司这锅粥搅一搅,公司也就搞平了。说先搞试点的人是不是占便宜?没错,是占便宜,那谁叫你不先搞呢?但话说回来,洗盐碱地没有经验,靠自己摸索也是很难的。

以后我们的作战大量是平台作战,从中央平台到地方平台,到前线平台,会形成各种平台。平台作战的时候平台也是有地位的,但平台是支持与服务的作用。

五、干部要学习公司文件

我们公司真正有多少人系统地理解公司呢?在座的人不一定把公司的文件都看一遍的。你们开会时候看的文件,与会后正式发布的文件是不一样的,开会讨论后会修订文件,几个字的修改你没有看,这就是差别。很多人没有认真读公司的文件,然后从外面看小道消息来理解公司,当然这种模糊性的理解也是华为公司进步的动力,但你要想快速地成长为将军,应该去读公司的文件。现在我们对文件的发布方式进行改变,干脆全部公开,读得明白的人可能就上得很快,谁让你不读书的?我们要制订一些规则,上情下情要传达。(2015年12月28日)