任正非在华为历年讲话

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任正非与财经体系员工座谈讲话

2011年10月19日

【导 读】对于财务专业,特别是会计专业出身的人来说,当惯了账房先生,有两个思维扭转起来比较困难,一是深入学习和理解业务;二是向前看,跟企业战略接轨。任正非苦心婆心,但也经常出离愤怒。

一、财务人员只有深刻理解业务,才能有效履行职责

1、近几年来,公司不断要求财务人员了解业务、深入项目,是渴望你们不要成为简单的“簿记员”,而是真正明白业务实质,且能正确参与经营管理的财经人员。财务人员只有理解业务,才可能走上正确的成长道路,这不是对财务人员的排斥,而是十分中肯的期望。大家不能片面理解,更不能教条执行。我们盼望你们挑起重担来,未来的世界很大,财务的跟进速度不快。因此在优秀干部的使用上,要大胆一些,小步快跑。没有领导过百万大军,休谈你可以打好辽沈战役。

2、我们从各个业务部门抽调干部,加强财经组织的建设,是为了帮助财经组织更加密切、更加有效地深入业务,同时在思维方式、做事策略等方面,改变财经组织一直以来简单、固执、只会苦干不会巧干的作法。加入一些沙子,是为了形成混凝土,并没有取代你们的意思,而且他们也要经过会计考试。中级干部的业务岗位的转换,是有利于干部的更好的成长,是符合之字形成长计划的,优秀员工应该高兴的一件事。业务人员进入财经是自愿的,是看到了自己的机会,而不是什么通过什么许愿来完成的。输送部门关爱员工的方法,是这边考核没有使用上,帮助他回原岗位,输送部门把困难留给自己,支持别的部门成长,是全局的,全盘利益的考量,也是高级干部的立脚点。

3、从IFS的顺利推行与实际收益,我们十分明显地看到了财务与业务融洽的价值。IFS推行结束后,大量的干部将进入财经管理的各个岗位,这些宝贵资源与人材的投入,正是说明公司对财务的重视和期望。优秀的CFO,不仅要懂得财务,也要懂得业务,这两方面的要求是同时存在的。要正确、全面地理解公司的意图,而不是机械、教条地曲解。

4、没有对你们寄予期望,也就不会批评你们。对你们的批评,是期望大家能够更快、更正确地成长。是关爱你们,别的部门都会羡慕你们,结果反而是你们感到委屈与失落,不知道你们是怎么理解的。现实生活中,往往批评你、帮助你的人,都是真正爱你的人。不然,他凭什么去讨人嫌呢?

二、培养与选拔的关系

1、选拔与培养本身并不矛盾,没有说选拔就不培养了。那么办中学干什么,办大学干什么,我们的高考不就是选拔制吗?选拔制并不排斥培养。开放课程,让有意愿员工自我学习,鼓励进步。培养不是等待被培养,而是自我培养、自我成长。对选拔上岗的干部,重点培训,有针对性地查漏补缺,他们受到特别的关爱,不收他们一点钱,别人会心态不平衡,这叫有偿培养。要改变过去“单点输入”的培养制,在干部选拔的过程中,触发有针对性的培养。

2、稀里糊涂地实践,是不可能炼出“真经”来的。学习实践,重在领悟,而不是重在过程。规范的学习与认真去实践相结合。学习和理解已经总结的宝贵经验,并在实践中验证和体会,进而积累和凝结自己的经验,这才是有价值的实践。

3、项目财务是财务人员最好的实践基地。通过一个小型项目的全循环,就可以帮助他真正地认识财务和业务,为转身各级CFO奠定基础。

4、学会“适者生存”的道理。适当的理解、相互的忍让,是必须的。“不舒适”是永恒的,“舒适”只是偶然。在不舒适的环境中学会生存,才能形成健全的人格。遇到困难和挫折,要从更宽、更广的范围来认识,塞翁失马焉知非福。

三、业务为主导、财务为监督

1、财务不是决策者,是建议提供者和业务监督者。不了解业务,怎么能有效的服务和监督?满足业务的合理需求,提供有价值的财经服务。能够识别业务的合理性与真实性,提供有效监控,协助业务主管成长。而不是人云亦云,道听途说。

2、业务主管是第一责任人,承担管辖范围内的经营风险及内控责任。财务是各级业务主管的助手,提出建议和揭示风险,你是团队的一员,应做好你的角色。财务与业务是唇齿相依的,只有共同成长,才可能拥有希望。财务做得不好,业务也不可能独善其身。

【参考资料】

《案例:一次付款的艰难旅程》

2015年10月,华为《管理优化报》刊登了一篇名为《一次付款的艰难旅程》的文章,文章反映一线作为赞助商面向客户预付款时遇到审批多、流程复杂的问题,引发华为内部员工激烈讨论,随而引起任正非的关注。文章主要内容为:

对一线而言,找不到流程入口、不知道全流程的所有要求和操作规范,流程指导和说明往往比流程本身更难懂和复杂;

我们的流程建设多针对的是某个具体业务场景,防范的是特定风险,在设计上往往防卫过当,不考虑执行成本,更不用谈面向对象的流程拉通和友好的用户界面了;

公司呼吁各级主管要担责,但现实的流程、制度或监管组织却不信任主管担责。经常遇到的场景是:“我是负责xxx的,这个风险我愿意承担,流程能否走下去?”答曰“你担不起这个责任,请重新提交流程或升级到谁谁谁处理”。

任正非为此批示如下:

“据我所知,这不是一个偶然的事件,不知从何时起,财务忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务,什么时候变成了颐指气使,皮之不存、毛将焉附。

我们希望在心声社区上看到财经管理团队民主生活发言的原始纪录,怎么理解以客户为中心的文化。我常感到财务人员工资低,拼力为他们呼号,难道呼号是为了形成战斗的阻力吗?”

财经管理团队随即召开民主生活会进行反思,并出了题为《一切为了作战,一切为了服务业务,一切为了胜利》的纪要。负责财经的轮值CEO郭平发表了署名文章《记住插在硫磺岛上的那面旗帜》,对此做出评价:

“今天当我看到财经团队能以开阔的胸怀,不是解释推诿,而是聚焦未来的改进,从授权下沉、简化审批、及时准确地提供高质量的解决方案上发力,思考如何提升自己的专业能力服务一线作战的时候,我看到的是一个氛围积极向上的团体、‘一切为了作战,一切为了服务业务,一切为了胜利’也许会成为一个时代的口号。我也坚信财经管理团队会是世界一流的财务管理团队,能支撑公司未来1000多亿美金收入。公司的目标只有一个,就是要聚全体员工的努力,‘力出一孔,利出一孔’,这种民主生活会的制度化,标志着公司纠偏机制的建立成型,它就像二战中插上硫磺岛的那面战旗,财经部门当了旗手!我衷心希望他们勇于坚持原则,善于坚持原则,做世界最优秀的团队!”

郭平于11月27日组织召开EMT会议,提出管理模式的变革思路,由“中央管控”向“一线驱动”转变,以达成“前后方协同、担责、对准目标”的效果,“我们就数据分层收敛做出决议:通讯费用、行政费用、差旅费用在国家维度进行审结,不再向上级团队报告。”