任正非在华为历年讲话

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在销售项目经理资源池第一期学员座谈会上的讲话

2014年8月26日

【导 读】区域是作战平台,BG是资源平台,片联是能力平台。

一、流程组织优化,片联、BG和区域协同作战:区域是指挥中心,BG是兵种资源,片联主要推动干部循环流动机制形成。

这几年我们讨论BG和区域的作战关系总是遮遮掩掩,昨天已经明确:区域是指挥中心,有作战的权利、有选择产品的权利、有合同决策的权利;BG作为各军兵种给予资源,协同区域作战;片联主要推动干部循环流动机制的形成,建立作战氛围,最大的权力是干部使用权,而不是作战权,不能直接管项目。片联、BG和区域三者的关系应该是协同作战,汇聚到商业成功,而不是各自为政。这样我们的管理就清晰了。有人会问“那BG能不能管干部?”能,这并不影响,本部门内可以实现小循环,但跨领域的大循环无法在本部门内实现,片联看到哪个干部优秀,听听大家的意见,然后循环使用。

“班长的战争”就是指权力下沉,人力资源委员会已有纪要明确阶段性定义,大家可以去学习。将来“让听得见炮声的人来呼唤炮火”,我们会用五至十年时间逐渐实现,那么这三年内重点是把LTC流程打通,IT电子化支持到位,然后实现账实相符、“五个一”,再谈不断向前方授权。当然,今天所讲的是五至十年以后的事情,你们也不要急于求成,激进不一定成功。既然你们已经看见搬石头是在修教堂,在搬每块石头的过程中一定会有微微改变,这个改变应该是有利于公司改革的。

二、坚持“针尖”战略,华为就是设备供应商,主航道要做到战略不可替代。

坚持“针尖”式战略发展,突进了无人区,没有竞争对手,踩不到别人的脚,商业生态环境就会改善;就会提高我们的产品议价权,这两年大家看到成效了吧?产品好卖,然后赚钱又多。

首先我们要明确地理解,华为就是一家设备制造供应商,不是以服务为中心。永远不要忘记这一条。虽然我们走向了IT支持,实际还是以设备供应商的身份出现,而不是服务商的身份。

在主航道,我们要做战略不可替代的事情,否则就是在支末上发展。战略不可替代,不能仅以技术为方向,也可能包括以商业模式等作为行业领先的结构。只要可替代、拼得你死我活的东西,就不是公司的战略方向。比如,汽车电子非常简单,但可能称霸世界,因为放低门槛,别人进不来。只要能做到战略不可替代,小产品也可能是主航道[1]。因此,我们做电视机芯片、DVD芯片等,要把这些战略力量超前投入到物联网的某一方向去,像汽车电子一样延伸,扩大规模,霸住这个世界,就会有薄利,然后长期投入,长期有利润。

抢占战略制高地,我们只需要三分之一的地盘,插进一只脚去。战略机会永远都会出现,技术在进步,时代在进步,客户在变化,不是要完全颠覆已有的优势才可以获得战略机会。我们更多要关注质量建设,所以提高技师、实验员、文员……的待遇,都是与战略决策相关。那我们一定会在优质客户赚更多的钱,就把优秀“少将”派到这个客户那里去做“连长”,服务成本上升了,竞争能力增强了。只要能帮助这个客户抢订单,我们就有扩容的希望。所以我们提出的“优质资源向优质客户倾斜”,与爱立信的“帮客户赢”是一样的。

当然,我们以客户为中心,帮助客户商业成功,但也不能无条件去满足客户需求。第一,不能满足客户不合理的需求,内控建设是公司建立长久的安全系统,和业务建设一样,也要瞄准未来多产粮食,但是不会容忍你们用非法手段增产。内控建设不能干预到流程中去,你做你的事,他查他的,只要你本人没有做错事,总是能讲清楚的。如果使用不法手段产的粮食,给公司带来的是不安全,欲速而不达。第二,客户需求是合理的,但要求急单优先发货,那就多付钱。因为整个公司流程都改变了,多收飞机运费还不够,生产线也进行了调整,加班加点,这个钱也要付。因此在满足客户需求中,我们强调合同场景、概算、项目的计划性和可行性。

三、人力资源改革在于提高战斗力,减人、增产、涨工资。

第一,我们花了二十几年时间建立起的人力资源金字塔模型,应该说建得很好,但现在还要进一步改良、异化。比如:

拉长金字塔顶端,拉长后会出现很多空洞,我们称之为“蜂窝”, 吸引全世界的优秀“蜂子”飞进来。现在“蜂子”飞得最好的是研发,来了很多世界级科学家,因为不涉及处理人际关系,所以能活下来。但是管理口的“蜂子”不容易存活,因为他一来就碰到来自“上甘岭”的兄弟连,他虽然比你厉害,但你不听他的指示,这种管理在华为不能落地。这就是我们将来要改革的问题,新招入高端管理者都先不安排岗位,到战略预备队参加作战,在战斗中形成新的兄弟连。

金字塔基础要异化,还要拉开优秀骨干员工和一般骨干员工的差距。我们希望一般骨干员工的薪酬高于社会可比岗位20%-30%,但是优秀骨干员工可以高出几倍。你看我这二十多年讲话,一贯主张多发钱,发给谁?优秀人员!今年他们开始行动起来了,你看各个口都在发生很大变化,难道还造不出好设备来?这就是人力资源终于真实的冲破牢笼,走向了正确的改革道路,将来作战力量增强,粮食不就能抢更多吗?

第二,不能机械、教条、盲目地全员流动,否则就是高成本。如果这个人是好苗子,有可能上“航母”当舰长,可以对他“之”字形培养,当他进入到一定阶段以后,你才开始分析,给他循环赋能。上战场、枪一响,作战一年半,上“军校”培训,再作战一年半,再上“军校”赋能。如果这个人不是这样的苗子,他本人也不准备做将军,为什么要强行循环呢?训练信念和品格,就是苦,熬自己,经过痛苦以后,才会成“佛”。我奉劝凡是没有伟大理想、凡是没有信念、凡是不想当将军的人,不要贸然走向流动领域。如果跟着去循环一遍,还是这个水平,何苦要去多受煎熬,你可以选择做小职员,挣点小钱,生活得挺好。所以循环流动,只是对于一些怀抱着理想、有伟大抱负、愿意为这个事业献出这一生的人,因为你热爱,就无怨无悔;如果你不热爱,没得到回报就会失落。我公司全员流动的做法,是逻辑上的不合理,管理上的幼稚。

大多数员工应该是干一行、爱一行、专一行、多拿钱。炊事班长从炮艇、机关食堂流动到航母上,仍然是做炊事班长,循环来循环去,都循环到外面去了。而且流动不是打起背包就出发那样简单的问题,低端员工流动,也要考虑他们的现实生活困难,特别是女员工生了小孩、买了房子,把她流动到另外一个城市,她的房子、小孩等怎么办?所以流动不能草率,安排他流动到另外一个岗位,你要说清楚目的、意义,他在这方面有突出贡献,如何提拔他……。如果循环流动是需要的,我支持;如果是盲目的,我反对。片联要将这个问题好好反思一下,已经做错了的,就要停下来。

第三,华为ABC绩效考核来源于美国西点军校的末位淘汰制,目的是为了选拔将军,从优秀人员中挤出更优秀,然后挤出很多能够统帅千军万马的人来。如果我们在炊事员中也实行末位淘汰制,每个地方都搞绩效考核,几千个人带着弹簧秤去给别人称重,这几千人为什么不上战场?比如,几个人端盘子,给其中一个人打了C,理由是盘子端斜了一点,他心里会想“我端得比他正啊,以后别人盘子端斜了,我再也不会提醒他”,因为你端斜了,可能你就垫底当C了。由此给客户的总体感觉会变得越来越差。事实证明,公司有相当多的岗位应该可以实行绝对工作量考核,我们要形成一个团结的氛围创造价值。所以,不能浪费大量人力资源力量,聚焦在不该聚焦的地方,而特别优秀的干部又提拔不起来。

第四,一定要有一部分人降职降薪,才有一部分人升职升薪。未来五年公司的经营状况都会很好,纯利是谁的?不是给员工,就是给股东。这就是董事会所担心的,钱太多、泡沫化,大家分了钱不干活。今年十二月份前,机关干部不允许涨工资。但现在松开一个口,这个部门减了人,薪酬包可以给你,如何减人?自己去动脑筋。如果这个部门没人降职降薪,就不批准升职升薪,让它眼红别的部门。当然,原本管理很优秀、没有臃肿机构,不是按管辖面、管辖层级、管辖人数获得级别,现在级别还偏低的人员,公司可以个别讨论审查,给他们合理地位。但普遍的涨薪,我不会同意,十二月份送来涨薪名单时,我一定行使否决权。

华为最早是坐牛车来的,现在牛车被装进了高铁,跟着高铁的高速运行,牛车车长也是高速前进的,但他还没有进步到高铁司机,实际拿了接近高铁助手的钱。牛车车长作为老资格,我们也承认你有进步,但是如果你的贡献没有这么大,还是要降级降薪,调整到合理地步。这样加强一线作战,减少臃肿的机关,使我们的作战能力增强。第一炮从人力资源开始,首先要整改自己。

第五,支持大部门制改革。现在决策已经不像以前那么复杂,大部门应该有综合评议的权力和能力了,这时需要进一步的改革。

四、重大项目部是公司的战略预备队之一,侧重于在作战中培养商业领袖,要把忠诚通过赋能来产生重要价值。

重大项目部和重装旅、项目管理资源池都是公司的战略预备队,也是作战部队。在作战时,首先不能架空地方部队,你们是参战部队,不是主力作战部队。你们的力量有可能比他们强,但是代表处、地区部最了解情况,要尊重地方部队的需求。第二,重大项目部和重装旅、项目管理资源池三者有区别,重大项目部侧重于商业环境,重装旅侧重于技术环境,项目管理资源池侧重于管理技能。在项目管理资源池和重装旅,只要你能做好,就可以升上来,没有必要考虑“阶级”成分。

而重大项目部,通过作战来检验了我们的血液是不是红色的,然后一定要把忠诚通过赋能来产生重要价值,让你有能力往前冲。重大项目部,要知道合同场景、概算……,然后提升自己的理解能力,从而使你们从忠诚能走向领袖这一条路。当然,冲上去以后不一定人人都能当将军,但至少要给你英雄,在座很多人不都是英雄吗?实在没人说你是英雄,回家让你老婆拿土豆片刻一个,你就认为它是功勋奖章,自我激励嘛。另外,我们不要对打了败仗的人过多惩罚,因为是在这里选拔干部。这个竞争项目打赢了,是主观上检查你是否有一定的忠诚度,确定对你的甄别;若打输了,你可以继续去作战,因为失败有很多客观原因,不一定是思想不好,否则就是唯心主义了。

重大项目部不仅考虑你们这批人,包括艰苦地区的弟兄也要循环进来。艰苦地区的弟兄可以进入重装旅、项目管理资源池,也可以从培养干部的角度吸收一些到重大项目部。有些人在阿富汗呆了七八年,还没有循环出来打一次仗,只说“这个人经过革命长期考验,爬过雪山草地,你去开航母吧”,他一开航母就会撞到暗礁上。他们在艰苦地区工作那么长时间,做出这么多努力和奋斗,为什么被遗忘呢?因为考核指标僵化。新疆和上海按同一考核系数,阿尔及利亚、莫桑比克与发达国家按同一考核系数,让他如何达到利润贡献目标?达不到目标就是低工资,在“低工资、低级别、低收入”情况下,爬冰卧雪这么多年,你是准备淘汰还是使用他?如果使用他,就要让他出来参加作战,循环赋能;如果要边缘化他,怎么正确对待英雄?以后谁还愿意去当英雄,谁还愿意去守阿富汗、阿尔及利亚、莫桑比克、利比亚……艰苦地区?所以片联要组织循环赋能。弟兄们说“通过循环赋能后,我很厉害,要求上前线”,那去利比亚、阿富汗,你销售一块钱,奖励十块钱,在欧洲销售一百块钱,奖励一块钱,不就解决问题了吗?全球不同地区的考核杠杆和指标要不一样。

五、公司提供赋能培训的机会,成长更多靠自学,优秀的销售项目经理应该“十八般武艺样样精通”。

我们有多少个战略机会点,你们要去反思为什么攻不进去。抢占战略制高点,我认为不是激励机制的问题,而是要通过赋能。给你150万奖金,攻不进去;给1500万,攻不进去;给1.5亿奖金,也仍可能攻不进去。因为绝大多数人现在不具有战略系统的结构能力,仍停留在很基础的能力上。

我们赋能是实行训战结合,需求驱动供给。这次我们和华为大学指导委员会已达成一致意见:学习发展大纲由人力资源委员会来组织拟定,华大就是交付团队。而且这个大纲跟811计划一样,是滚动的。比如,以前我们不懂“1+1=2”,华大要重点在“1+1=2”这个问题上去努力工作;现在“1+1=2”在华为不是问题了,然后就要在“1+2=?”这个问题上研究。如果所有大学都在上“1+1=2”的问题,其实是发挥了教师的优势,我能上啥课,你就听啥课,所以华为公司的培训不能总是“1+1=2”。项目需要什么,华大就供给什么;若不需要,你准备了,那是浪费,除非你自己有钱。所以训战结合最好使用兼职老师,只有兼职老师才清楚今天这些代码代表什么涵义,组合起来是什么,达到什么目的,产生什么结果……。将来专职老师应该是更强的组织者,因为即使是最优秀的专职老师,两三年后他也可能会跟不上变化。

有人问“如何成为一名优秀的销售项目经理”,如果你没有交付、生命周期管理、售后服务等实践经验,合同谈判谈什么?就只有让步,降价、降价、降价,然后成交。既然降到最低价,何谈优秀销售人员呢?我们把最低价给人家网上公布了,直接网购不就行了吗?销售人员的目的是要卖贵一些,你若连自己销售的产品都不明白,怎么说服客户多付一些钱?那你就是很不合格、最低级别的销售人员,还想在华为公司当将军?门都没有。我们每个人都会缺一堂课,而每个人都有周末,坂田周边、海外任何一个代表处……每天都有机器在安装,你为什么不去交付装装机器呢?晚上在电脑上算算表格、算算项目,然后你就具备这些技能。其实古时候就有对销售人员的考核标准,不是讲“十八般武艺样样精通”吗?你若连一样武器都不精通,还有十七样武器,要花多少时间钻研进去。

也有人问“如何努力才能成为商业领袖”,没有模型,你在努力学习的过程中,把这些知识活学活用,都要靠个人去感悟。第一,我们主张把事情做好,不在乎项目大小。我从小项目看到你是个苗子,就会重用你;即使你做的项目再大,你能力不够,也会换掉你。我们曾提拔了一些小国的人,比如五年前小国普遍亏损的时候,朱皓刚能把小国做到1亿多美金纯利,就把他提拔到片联来了。如果大项目、大合同做得非常粗制滥造,这样的人还能被提拔吗?应该把他钉在那里二十年不能回来。第二,项目概算不是公司编好提供给你,而是需要你自己去估计。山头有块岩石,总部怎么知道呢?你根据岩石在前线做出概算,然后才开始合同谈判,价格该进、该退、能赚多少钱,心里都是有底的。如果将概算都提供给你了,那你只是一个打工仔。所以希望你们能够编概算,从合同场景开始,能在概算上理解。大项目的概算要明白,首先要实践。

所以个人成长不能仅靠公司赋能,更重要是通过你像邓小平一样自学,这就需要修炼。大家到重大项目部来,就是要让自己争取成为优秀的销售项目经理。有句古话叫“头悬梁,锥刺股”,你们正是生龙活虎时期,少点休息,多一点将军梦,努力转变自己,使自己跟上时代步伐前进,这才是最重要的!

[1] 什么主航道?基于ICT的战略不可替代。